Sistema de Gestión de Desempeño

Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Lo que no se mide, no se mejora. No es posible gestionar, lo que no se puede medir. Cada una de estas premisas hace referencia a la gestión del desempeño del negocio, un concepto importante a la hora de alinear la estrategia de la organización a la operación diaria. Ver fig.1

En la implementación de un sistema de medición de desempeño, se entiende la urgencia de trasladar la visión y la estrategia de la organización a las distintas unidades de negocio  y por niveles, definir metas, asignar recursos, monitorear, evaluar y recompensar el rendimiento positivo. Este proceso por lo general se puede llevar acabo en un período de seís meses, donde se involucra a toda la organización con ayuda de empresas especializadas en consultoría y gestión empresarial.

  

Hoy día existen muchos métodos para lograr implementar un Sistema de Gestión de Desempeño que contemple desde los procesos de recolección de data, manipulación y generación de información, hasta la evaluación, retroalimentación y generación de planes de acción. Entre los distintos métodos se encuentra la metodología del Balanced Scorecard, por Kaplan y Norton, donde abordan el desarrollo del Cuadro de Mando Integral desde cuatro perspectivas: la perspectiva financiera, la del cliente, la del proceso interno y la perspectiva de formación y crecimiento.

La metodología del Cuadro de Mando Integral, es una de las más reconocidas, sin embargo no existe un lineamiento de mejores prácticas o un acercamiento matemático que determine un modelo absoluto para la implementación de un Sistema de Gestión de Desempeño. En este sentido, voy a listar algunas prácticas que resultan de gran ayuda en la implementación de un sistema de gestión integral para la toma de decisiones efectivas en la organización.

1.      Definir claramente qué se quiere medir. Es importante definir qué quieres medir, cuáles son los objetivos que quieres alcanzar y de ser posible contar con un período base que permita ver en retrospectiva el “punto de partida”, esto facilita la interpretación y evaluación de los KPI´s en el tiempo, puesto que se conoce el “dónde estábamos hace un tiempo atrás…” Este proceso, que debe ser documentado, va a determinar el tipo de data a utilizar y cómo utilizarla para el proceso de toma de decisiones.

2.   Alinear la gestión de medición a los objetivos estratégicos y operativos de la organización. El objetivo es plantear un cuestionamiento franco sobre las mediciones definidas. Entender cuáles son las mediciones que ayudan a lograr los objetivos estratégicos, tácticos y operativos de la organización.

3.      Involucrar al equipo. Involucra a la gente que está directamente relacionada con los procesos previos a la implementación del sistema de medición, como por ejemplo: colección de data, manipulación y generación de reportes. Colaboradores indirectos también pueden aportar con conocimiento de expertos en sus áreas. Este ejercicio es fundamental para una implementación exitosa y generación de ideas que permitan una mejora continua del sistema de medición.

4.   Automatizar. En la generación de reportes, el escenario ideal es el que menos manipulación de datos requiere. Es decir, que la carga de los datos base sean previamente parametrizados en el sistema, de lo contrario se debe documentar el proceso, incluyendo niveles de autorización para la generación de reportes. De igual manera es recomendable que cada cierto tiempo se audite el proceso y la información como tal, para asegurar un estándar en la generación de informes y los cálculos previamente acordados.

Un Sistema de Gestión de Desempeño permite a la organización transformar mediciones de eficiencia, efectividad o de actividad en “conocimiento”, en información que permita optimizar la toma de decisiones en las unidades de negocio. El proceso de formulación de un sistema de gestión de desempeño puede durar meses y en algunos casos es implementado con apoyo de empresas especializas en gestión empresarial.

La gestión de desempeño del negocio tiene como objetivo maximizar los recursos de la organización. Por ello es clave medir para poder mejorar, pero más importante es lograr alinear la misión, la visión de la empresa y su estrategia, a la operación diaria, definiendo de manera clara qué se quiere medir y qué se quiere obtener de estas mediciones.

Liderazgo

El mundo laboral ha tenido cambios significativos, las jerarquías en las empresas cada vez son más planas, el efecto de networking  y redes sociales hacen de la organización un ser dinámico en constante crecimiento, los gerentes ya no solamente son responsables por sus unidades de negocio, sino también por la interacción y aportes que estas tengan en su relación con la sociedad. Estos vínculos han generado la necesidad de replantear el perfil de competencias y la posición del líder para lograr el éxito dentro y fuera de la organización.

Al hablar de liderazgo, rápidamente se nos vienen a la mente palabras como, inteligencia, fortaleza, determinación y visión, pero hoy día la sociedad cuenta con una escala de valores distintos a los de la década de los 90´s, entre ellos colaboración, participación, integración, conciencia ecológica y responsabilidad social. En este sentido las organizaciones inteligentes que “aprenden” (Peter Senge, 2006),  les urge incluir otro set de cualidades entre sus líderes, por ejemplo auto-conciencia, auto-regulación, motivación, empatía y capacidad de socializar (Daniel Goleman, 2007).

Por ello, se ha venido definiendo dentro del espectro del liderazgo dos polos y sus respectivos degrades. En un lado, se encuentra el perfil del líder autocrático con un estilo de comando y control estructurado para la dirección de la organización. Por el otro, está el líder colaborativo, que busca participación, consenso, genera ideas en equipo y siempre orientado a la responsabilidad social de la empresa. Dos perfiles, dos estilos antagónicos de gerencia, pero ¿cuál de los perfiles será el mejor líder? La respuesta es ninguno.

Cuando requiere de un líder, lo primero que debe preguntar es: ¿Qué queremos lograr? Y lo segundo: ¿Cuál es el contexto de la situación? Por ejemplo, si se quiere generar cambios de alto impacto en el corto y mediano plazo donde el trauma de “post implementación” no sea una prioridad, es probable que necesite a un líder autocrático con un nivel de dirección y mando desarrollado. Por el contrario, si la organización necesita motivar, desarrollar a sus colaboradores, generar crecimiento sostenible en el tiempo a través de la innovación continua, una buena opción es contar con un líder colaborador.

Recientemente en el World Business Forum realizado en la ciudad de New York, se le preguntó a Jack Welch: ¿En una pregunta, que le dirías a un candidato para descubrir si es un líder?... “no podría hacerlo en una pregunta, pero si quisiera probar el nivel de compromiso y pasión que tiene por lo que queremos lograr en la organización, el nivel de energía, puede energizar a otros, puede tomar decisiones, decir sí y no cuando sea necesario… pero mas importante quisiera saber si tiene el gen de la “generosidad”… yo busco líderes que estén felices por promover a su gente, que les guste ver a su equipo de colaboradores crecer y no escatimen en aumentos y bonos por resultados, siempre evito tener en mi organización gente egoísta, que retenga a la personas con potencial y los escondan, que den aumentos baratos y los mantengan a sus espaldas para su propio beneficio y continuar llevándose los créditos.”

Los líderes deben ganarse el respeto de sus seguidores y en el transcurso de los últimos años se ha podido evidenciar que ganar este mérito ya no es una relación directa al título y al rango, pero sí de la efectividad de la ética profesional con la que el líder se conduce dentro y fuera de la organización. Un líder efectivo por lo general invierte más tiempo en escuchar, probar soluciones, explorar y facilitar discusiones que promuevan un punto de encuentro en el desarrollo de soluciones.

En 1998 David McClelland experto en comportamiento organizacional, presenta en su estudio realizado a una empresa global de bebidas, que cuando el equipo de ejecutivos sénior de una unidad de negocio cuenta con capacidades de inteligencia emocional bien desarrolladas, logran superar a la competencia hasta en un 20% y aquellas con pobres capacidades de inteligencia emocional no logran los objetivos propuestos en la misma medida.

La exposición que tienen las empresas y sus líderes por medio de las redes sociales ha generado cambios profundos de lo que entendíamos por liderazgo. Cualidades como la auto-conciencia, auto-regulación, motivación, empatía y capacidad de socializar se han sumado al perfil  del líder ideal, creando un espectro más amplio para la selección de nuevos candidatos.

Empresas del mundo entero empiezan a relacionar con más frecuencia sus historias de éxitos con las capacidades de liderazgo de sus colaboradores. Por esta razón concientizar la importancia del desarrollo de habilidades de inteligencia emocional en sus líderes actuales y los que quedan por venir, es crítico para navegar las incertidumbres del mercado y alcanzar el liderazgo. 

Pensamiento Estratégico

“Planifica lo que es difícil mientras todavía es fácil, realiza lo grande mientras es todavía pequeño. Las cosas más difíciles del mundo deben hacerse mientras son todavía fáciles, las cosas mas grandes del mundo deben hacerse mientras son todavía pequeñas. Por esta razón, los sabios nunca hacen lo que es grande y es por ello por lo que pueden conseguir la grandeza”, Sun Tzu en El Arte de la Guerra. 

Desde hace más de 2.000 años la disciplina de la estrategia se ha utilizado por políticos y dirigentes de altos rangos militares con un solo objetivo, vencer sin combatir. La aplicación de esta disciplina abarca ámbitos de distintos tipos, militar, político y social entre otros. Hoy por hoy, la dirección estratégica es aplicada con frecuencia por empresarios y altos ejecutivos en el ámbito empresarial. 

El enfoque de dirección estratégica de las últimas décadas, ha evolucionado en distintas “escuelas de conocimientos”, entre ellas podemos destacar la escuela del posicionamiento de Michael Porter, caracterizada por la utilización de modelos analíticos para determinar la posición competitiva en determinado sector, como señala Eduardo Bueno en Estrategia y Dirección Estratégica. Como consecuencia de este continuo proceso de aceptación y mejoras del pensamiento estratégico, se ha logrado obtener cuatro definiciones, generalmente aceptadas por la “comunidad de estrategas”:

Para muchos ejecutivos el pensamiento estratégico es engorroso, toma tiempo, se realiza una vez al año y por lo general, la acción termina resultando diferente al plan estratégico. Por este motivo voy a abordar un ejemplo de cómo el pensamiento estratégico puede generar valor y diferenciar a la organización en la industria. 

Parte de la misión de Apple es liderar la revolución de la música digital a través de sus iPods, iTunes y tiendas virtuales. Hoy día esto suena perfectamente alcanzable, tangible y sin mayor complicación, pero quince años atrás era inconcebible. En este sentido podemos resaltar la agudeza de Steve Jobs en dilucidar el futuro de la industria de la música, no solo en contenido, sino además en distribución y su interacción con el consumidor. 

¿Cuál es la visión? apostar a que la penetración de la banda ancha alcance más del 50% en el mercado americano. Desde esta perspectiva podría desplegarse una serie de unidades de negocio en la que ya se estaba trabajando, aun cuando ni siquiera existía el mercado, como por ejemplo: WebObjects,  Safari,  iTunes, QuickTime y MacOS. Para Jobs la intención era muy clara, crear una plataforma robusta para el entretenimiento musical digital. 

Durante los años de inicio de la hazaña del iPod, el rechazo fue contundente, desde los miembros de la junta directiva hasta los accionistas comunes, pero la coherencia estratégica de Jobs se mantuvo, invirtiendo aún más en el área de retail. 

Llegan los años 2002 - 2005, finalmente la penetración de internet sobrepasa el 50% de la población americana, ¿cuál es el plan de acción? Apple despliega en la industria de la música todos los elementos en los que había trabajado en las últimas décadas alineados a sus objetivos estratégicos. La empresa se posiciona como líder en el mercado, desplaza competidores, aniquila modelos de negocios de la noche a la mañana y el resto es historia. 

El pensamiento estratégico por lo general es percibido por altos ejecutivos como un proceso anual donde se asignan recursos, en la mayoría de los casos con un patrón similar al del año anterior, se revisa y aprueban algunas decisiones claves y mueren en un archivo que no se abrirá hasta finales de año.

El caso de Apple evidencia la necesidad de concebir un plan estratégico en la organización, que sirva para capitalizar en nuevas oportunidades. Es este pensamiento estratégico lo que permite a la empresa una transformación paulatina en el tiempo, a medida que articula los servicios y productos en el ecosistema de la industria. De esta forma empresas como Apple, logran transformarse de proveedores de software, a desarrolladores de aplicaciones web, equipos para escuchar música en formato digital, laptops, computadoras, tabletas, teléfonos inteligentes y próximamente de televisores. 

Es importante que la empresa logre generar valor y diferenciarse de la competencia a través un plan estratégico bien definido. Se puede desarrollar el pensamiento estratégico por medio de distintos acercamientos, los análisis de cadena de valor de Porter, puede ser uno de ellos, o los recabados por el maestro Tzu en el Arte de la Guerra, pero mas importante aún es la coherencia y la consistencia que se tenga en la implementación de las estrategias.

“Los individuos más talentosos de la industria están desarrollando las más poderosas aplicaciones en equipos móviles” Eric Schmidt, Google´s executive chairman. La estrategia de Google: Movilidad Primero, al igual que un juego de mentes por ganar en un tablero de ajedrez, las piezas esperan a ser movidas estratégicamente en el mercado y gana quien anticipe más movimientos acertados.

Alegría y Pensamiento Positivo en la Organización

Muchas empresas conocen la importancia del pensamiento positivo y de mantener un espíritu alegre en la organización. Podemos relacionarnos a esta actitud de vida cada vez que decidimos regresar a esa tienda por departamento o restaurante que tanto nos gusta, y parte de la razón, es que el trato y el nivel de energía que nos brindan estos negocios, nos enganchan una y otra vez.

Creando estas experiencias agradables a través de la alegría y el pensamiento positivo dentro de la organización, se pueden generar beneficios sustanciales, por ejemplo: un ambiente de trabajo más llevadero, aumento de las ventas y mejores relaciones. En este sentido, podemos crear nuestra formula mágica: empleados felices = clientes felices, entonces ¿de qué manera podemos llevar esta formula al ambiente de trabajo? dónde la formalidad, la responsabilidad, el cumplimento de objetivos y el estrés que estos generan, son parte del día a día.

¿Será cierto que líderes altamente productivos mantienen el buen humor como parte fundamental de su estilo de vida? ¿Qué empresas con un extraordinario servicio al cliente logran pasar las metas de ventas año tras año gracias a empleados felices? ¿Es posible que emprendedores logren crear nuevos modelos de negocios y modificar industrias completas, debido a su persistente enfoque positivo?

Bill Clinton, Jack Dorsey y la exitosa cadena de retail Nordstrom, son ejemplos del poder que genera llevar un espíritu alegre y optimista, dentro y fuera de la organización. A continuación voy a presentar algunos de los beneficios del humor, la alegría y el pensamiento positivo en la empresa, de igual forma presentare algunas iniciativas para desarrollar un ambiente de trabajo más alegre.

Beneficios de la alegría y el pensamiento positivo:

Científicos y programas de salud en todo el mundo han aclamado por años las propiedades de sanación que genera el humor. La alegría cuando se comparte es contagiosa, atrae a las personas e incrementa la confianza, en adición a este efecto cascada de gozo y entretenimiento entre los empleados, es conocido que el humor fortalece el sistema inmunológico, aumenta los niveles de energía, disminuye las preocupaciones y mejora el manejo del stress y sus efectos en el cuerpo humano. Así que si tienes un buen chiste que compartir, no dudes en hacerlo, solo ten presente de no ofender a nadie e interrumpir la productividad de tu equipo de trabajo.

Un ambiente de trabajo alegre significa que sus empleados son valorados y reconocidos por sus aportes, haciendo de la empresa un negocio más productivo y financieramente más exitoso. Este ambiente de trabajo se construye diariamente gracias a la actitud y al estado mental positivo de crecimiento de los empleados, permitiéndoles desarrollar su potencial, pero ¿cómo se logra crear un ambiente de trabajo feliz?

Iniciativas para un ambiente de trabajo alegre:

·    Confianza: Si preguntásemos ¿recuerdas cómo fue el momento de la última vez que superaste tus expectativas y las de la empresa? Muchos factores positivos emergen a la memoria, entre ellos la confianza. Cuando los empleados se sienten bien y saben que confían en ellos, los niveles de productividad incrementan, logrando resultados más rápido.

·   Libertad y lineamientos claros: Nada mejor en el trabajo que asignar una responsabilidad con lineamientos claros y un Go Crazy! para llevarlos acabo. La apertura a la creatividad de los empleados, definitivamente hace el ambiente de trabajo mas alegre, se disfrutan las asignaciones y se generan nuevos acercamientos para solucionar problemas del negocio.

·   Trabaja con cariño y búscate una vida: Tu empresa y tu vida te necesitan energizado día tras día,  así que haz las cosas con pasión, descansa, aliméntate bien y ejercítate a diario, esto hábitos se verán reflejado de manera positiva en el trabajo.

Muchas empresas están en la busquedad entre el equilibrio laboral y el de la vida de sus empleados y han descubierto que aquellas que logran realmente retener empleados felices son las que brindan un mejor servicio al cliente, generan mayores ventas y finalmente son las mas rentables.

Son las vivencias positivas de los clientes lo que los motiva a regresar una y otra vez a adquirir nuevos productos, a comer en el mismo lugar, a repetir la experiencia; de igual forma generan el mejor marketing de todos y el mas costoso, buenas recomendaciones de boca en boca entre los círculos personales.

Las empresas raramente tienen éxito a menos que disfruten lo que hacen, por esto recomiendo que inyecten en cantidades generosas, dosis de alegría y pensamientos positivos dentro de la organización, “si lo puedes soñar, puedes hacerlo” Walt Disney, sean felices. 

Creando Organizaciones Colaborativas

El éxito para muchas organizaciones depende de la habilidad que se tiene para entender la necesidad del cliente y la capacidad de desplegar soluciones que satisfagan dichas necesidades. Desde la invención de las redes sociales, empresas de diversas industrias no han cesado de buscar la forma ideal de explotar esta tecnología, no solo para mejorar sus productos y servicios, sino también los procesos del negocio, los sistemas de gerencia, las políticas de control y el modelo de negocio en general.

En vista de que vivimos en un mundo con una creciente interdependencia, donde la cadena de valor pasa a ser de una estrategia interna empresarial a un punto de encuentro y conectividad entre empresas de un mismo ecosistema, la colaboración online entre proveedores, clientes, distribuidores y consumidores finales es cada vez mas frecuente.

Para las nuevas generaciones de empresas y aquellas en proceso de transformación, el uso de las redes sociales es una gran oportunidad para tomar ventaja de la competencia, estas se enfocan en el código de conciencia social y el de la comunidad, como fuentes de colaboración interna y externa, logrando alcanzar impactar más allá de las limitaciones físicas de la organización.

Según el estudio “The Rise of Networked Enterprise” realizado por Mckinsey en diciembre de 2011, se muestran algunos de los beneficios que pueden obtenerse en la implementación de una buena estrategia colaborativa a través de la tecnología de las redes sociales, por ejemplo: 77% de las empresas incrementaron en los empleados la velocidad de acceso a nuevos conocimientos, 63% incrementó la efectividad de las estrategias de mercadeo y 45% incrementó el nivel de servicio y satisfacción de proveedores y socios.

Las estadísticas señalan que la organización colaborativa vía redes sociales es la forma y el modo de hacer negocios hoy día, sin embargo, no se debe pasar por alto que esta iniciativa trae consigo retos que afrontar, que de ser abordados con efectividad servirán de motor de arranque para una exitosa estrategia de colaboración.

A continuación algunos retos y sus posibles soluciones como un pasó al frente en la creación de una organización más colaborativa:

Reto:
•        El valor que genera al negocio y su impacto es difícil de cuantificar
Enfoque:
•        Uno de los beneficios más inmediatos en la utilización de las redes sociales como herramientas de colaboración se percibe en la agilidad que cobran los equipos de trabajo de la empresa en la resolución de problemas, sobrepasando jerarquías y procesos burocráticos engorrosos, donde pueden acceder a nuevos conocimientos, dinamizar procesos y tomar decisiones más oportunas.

Reto:

•        Muchos temen el decir algo equivocado y sobrepasar los limites de privacidad empresarial
Enfoque:
·         Se puede iniciar desarrollando ambientes propicios para la colaboración social online, creando lineamientos de comportamiento y conducta dentro de las redes sociales, definiendo tipos de contenido  aceptable y maneras de compartir dentro y fuera de la empresa. Con estas iniciativas se puede luego invitar a los empleados a abrir sus propias redes sociales con temas específicos a tratar, teniendo en cuenta que cada quien tiene su propio estilo y personalidad.

Reto:
•        Algunos ejecutivos ven las redes sociales como uso personal y no saben articular la colaboración alrededor del ecosistema de la empresa
Enfoque:
·         Es importante conocer el nivel en el que se usan las redes sociales, para altos ejecutivos puede servir como una herramienta de motivación, publicación de casos exitosos que hayan sido documentados, mejorar la comunicación de equipos y crear reputación a través del “personal branding”. Lo importante es la participación y la motivación a otros empleados para colaborar en el día a día de la operación.

Los cambios que ha generado la Tecnología de Información ha modificado la forma en la que trabajamos, las redes sociales permiten al ecosistema completo de una empresa colaborar dentro y fuera de la organización, los empleados se involucran con entusiasmo, se genera reputación y se impulsa el negocio a seguir creciendo.

El acercamiento a la implementación de tecnologías colaborativas debe ser estratégico, buscar la forma en que las redes sociales apoyen los procesos del negocio, capitalizar en la participación de los empleados para acercarse a la percepción del mercado y tomar en cuenta que no hay una línea de meta, la innovación no se detiene, el éxito es un continuo proceso de intercambio social y de conexiones que generan valor al ecosistema.

La colaboración online es una gran oportunidad para adelantarse a la competencia, entender la necesidad del cliente y desplegar soluciones mas acertadas, por ello las empresas de hoy día buscan continuamente la mejor forma de explotar esta innovación a través de las redes sociales.

Valores en Marcha

Nos encontramos en la última semana de un año que ha estado lleno de divisiones, calamidades, desastres naturales, debacles financieros y un sinfín de eventos en todo el mundo que, solo presagian fatalidad, de no recuperar los valores y principios que nos permitieron avanzar alguna vez como civilización.

Tengo la impresión que el desequilibrio que la humanidad padece, hasta cierto punto una disfunción entre estado y pueblo para afrontar los problemas que nos afectan directamente en nuestras vidas en la creación de un sistema económico, financiero, salud, educación, desarrollo y utilización de energía, ambiental y muchos otros que pueden hacer nuestras vidas más plenas, son un reflejo directo de la continua toma de decisiones equivocadas a nivel de estado y empresa.

Si llegásemos a estar de acuerdo en que gran parte de la problemática que vivimos reside en las malas decisiones que tanto líderes políticos como empresariales ejecutan a diario, entonces estaríamos descubriendo la punta del iceberg. Más allá de las cualificaciones técnicas, formación, experiencia y otras evaluaciones necesarias que definen si una persona está calificada o no para realizar una tarea determinada incluyendo la toma de decisiones inherentes al cargo, subyace algo más fundamental y profundo que sirve como campo magnético dentro de una brújula para direccionar el camino a elegir; me refiero a los valores del ser humano.

No puedo evitar cuestionar una y otra vez el por qué del incremento de deuda de los gobiernos del primer mundo. El incremento de insatisfacción y revuelta que hay desde Wall Street hasta el medio oriente, los indignados, las sequías e inundaciones que hay en distintas regiones del mundo. ¿Qué causo el desmoronamiento del gobierno italiano y el debacle de la Unión Europea? ¿Cómo es posible que volvamos a fallar por tercera vez en los acuerdos para que los tres grandes contaminantes del mundo avancen en el cambio climático establecido en el tratado de Kioto?

Probablemente en este instante muchos estén preparando una lista de respuestas con excelentes fundamentos técnicos pertinentes al problema que plantea cada cuestionamiento, pero quiero ir mas allá de la burbuja inmobiliaria, de la sobre evaluación de acciones, de la revaloración y venta de riesgo adquirido, del intercambio de divisas, quiero ir más allá del protocolo entre naciones, de todas las justificaciones técnicas – conceptuales que cada tema sugiere, para detenerme en el preciso momento en que se toma la decisión.

Quiero entender cuál fue la lógica del individuo que tomó la decisión, cuál fue el marco de referencia que utilizó, cómo su red neural procesó la información, las sinapsis que se materializaron para “desaparecer” US$ 1.2 billones y presentarse en televisión nacional ante una audiencia extraordinaria del congreso de los Estados Unidos de América y testificar que, “simplemente no sé dónde está el dinero”. MF Global y su brillante ex CEO es un ejemplo de lo que está sucediendo en la sociedad, hay algo fundamental que nos está faltando y atenta contra nosotros.

Cada vez que hago un diagnóstico en una empresa, inicio conociendo quién es la organización y para ello me remito a esa parte que todos conocemos donde se explica la misión, visión y valores, entre otras iniciativas. Es interesante ver la asimetría que existe entre el clima organizacional, las prioridades, el quiénes somos y los valores propuestos por la empresa. Estos últimos quedan en el recuerdo, como parte decorativa del perfil de la organización y nadie se preocupa por articularlos en el día a día y mucho menos discutirlos para ponerlos en práctica. Da la impresión en estos casos de que los valores no son importantes, pero es justamente la falta de poner nuestros valores en marcha, la fuente de la toma de malas decisiones lo que nos está arrastrando como especie al final de nuestros días.

Si en el momento en el que se tomó la decisión de “desaparecer” los US$ 1.2 billones se hubiese generado un “clik” en la mente del individuo en señal de: “¡PARE! lo que está haciendo está mal y sus consecuencias van mas allá de simplemente recuperar la inversión”, a lo mejor no se habría “perdido” semejante cantidad de dinero. Y es esto, lo que los valores hacen en nosotros, es ese campo magnético dentro de la brújula capaz de apuntar el camino correcto por muy difícil que sea. “La confianza una vez que se rompe, no es que toma mucho tiempo en recuperarse, difícilmente se recupera” Tom Peters.- un gurú del management que sigo en twitter.
  
Hemos llegado a un punto en que nos urge cuestionar y replantear los valores y principios que han construido la economía del siglo XX, redefinir las metas que como nación, estado y sociedad queremos alcanzar. El tener más, se ha convertido en la razón de existir, un existir sin propósito, incrementando la desigualdad en poder adquisitivo, las oportunidades de trabajo son menores y de menos calidad de vida, vivimos ocupados para estar ocupados y sin ningún tipo de beneficio, excepto por tener mas deuda, mas camionetas del año, mas lujo, mas grande las ordenes en restaurantes de comida rápida, mas consumo energético. Más, más y más parece ser una moneda de intercambio para lograr ese segundo de satisfacción y plenitud. La humanidad entera está confrontando los valores en los que ha sido guiada a distintos niveles, social, político, religioso y por supuesto donde todos no vemos afectados, en lo económico.

La necesidad de crear nuevos paradigmas donde el tener más sea reemplazado por estar bien, es un reto que el siglo XXI tendrá que afrontar de manera global si es que queremos prevalecer como especie, preservar nuestro hábitat y lograr conquistar nuevas fronteras de prosperidad sostenible en evolución de la humanidad.

La intención de este ensayo no es un ataque directo a las empresas o gobiernos, ni tampoco iniciar un debate arcaico entre “ismos”, pero un intento por salvar lo mejor de nosotros, nuestros valores como ciudadanos universales. Por esta razón he mencionado algunos eventos recientes, solo para evidenciar la ausencia de valores en la toma de decisiones. Estoy seguro que cada quien tendrá eventos por mencionar en menor o mayor grado de importancia, hagan de ellos lo mejor que puedan, los invito a añadirlos a este ensayo como parte de los comentarios y compartir por qué es importante los valores en este momento tan turbulento para la humanidad en general.
 
Confío que al igual que yo, alrededor del mundo, hay miles de personas, empezando a sospechar ligeramente que algo anda mal, verdaderamente mal y que la inconformidad ya no es un tema para los sicólogos a tratar a nivel individual, pero sí una pandemia que esta corroyendo y erosionando lo mejor de nuestra especie, la confianza en nosotros mismos.

Así, que si eres uno de los miles de personas que piensan que debemos hacer algo para mejorar nuestra actual situación, te invito a que cierres los ojos y envíes un pensamiento poderoso al universo de lo que sería el siglo XXI, solo recuerda, que tener más, ya es un paradigma del pasado, y estar bien, es uno de los nortes que deberíamos contemplar dentro de nuestra brújula de vida. Buen viaje y pongamos nuestros valores en marcha.

Competidores Analíticos

Empresas tan diversas como Amazon.com, Procter & Gambley los Medias Rojas de Boston, han logrado identificar sus mejores clientes,
acelerar la innovación de producto y maximizar los catalizadores verdaderos del
funcionamiento financiero de sus empresas, a través de un acercamiento analítico
en las operaciones.

La alta gerencia de estas empresas ha adquirido un gran
compromiso en desplegar en su gente, tecnologías y procesos de negocios, que les
permita sincronizar la gestión del día con análisis métricos. Este compromiso ha
permitido desarrollar una cultura organizacional basada en “hechos y resultados”,
colocando a la organización en una posición de anticipación y solución de problemas
mucho más eficientes y efectivos.

Durante la investigación en la utilización de análisis métricos,
utilicé un sistema de cinco etapas, donde se puede medir el estado actual de
la organización con respecto al uso de la herramienta de análisis. Cada una de
estas etapas describe en líneas generales la situación actual de la empresa.

A continuación el sistema de Davenport, que permite
identificar en dónde se encuentra la organización y hacia dónde debería ir.

1. Incapacitado Analíticamente:

La organización esta “volando a ciegas” o “chapuceando”. La
información que se maneja es pobre o no existe información del todo. Esta
empresa se caracteriza por la toma de decisiones justo en el último momento,
nunca hay tiempo, la ejecución y los resultados son pobres, falta de un sistema
integrado de trabajo.

2. Análisis Métricos Focalizados:

Los esfuerzos de análisis son aislados, puntuales, específicos
en tiempo y en situaciones particulares. Parte de la organización maneja datos
y análisis métricos, pero por lo general hay una carencia de información
oportuna y confiable para la toma de mejores decisiones.

3. Aspiraciones de Análisis:

Existe un compromiso de la alta gerencia y ejecutivos de la
organización en la utilización de herramientas de Business Intelligence y Centros de Datos, sin
embargo la información de datos no está integrada, es inaccesible por áreas
interrelacionadas y en la mayoría de los casos no está estandarizada.

4. Organizaciones Analíticas:

La organización empieza a desarrollar la capacidad de
utilizar análisis métricos, con información confiable y oportuna, respaldado por
un modelo de gobierno que refuerza las políticas y procedimientos de cada
unidad de negocio.

5. Competidores Analíticos:

La organización continuamente se beneficia de la toma de
decisiones acertadas, cuenta con una arquitectura empresarial analítica,
niveles de accesos, integración en los procesos y automatización en la colección
y generación de datos.

Empresas líderes del mundo en distintas industrias, han logrado
desarrollar la capacidad de análisis para el control y monitoreo de la operación,
pero más importante aún, para el proceso de toma de decisiones.

En este ensayo hemos logrado identificar cinco etapas
posibles, donde la empresa se puede encontrar con respecto a la utilización de
sistemas de información, que sirvan de integración en la colección y generación
de datos.

Un primer paso para lograr iniciar o generar un cambio
organizacional orientado al uso de análisis métricos, es entender en donde se
encuentra actualmente la empresa y lograr pequeños cambios positivos en los
departamentos, áreas y unidades de negocio, para que en el largo plazo, la organización
pueda ser parte del selecto grupo de Competidores Analíticos.

Innovación

Muchos hemos escuchado la frase: “Nada es permanente, excepto por el
cambio mismo” y esta realidad es precisamente lo que ha llevado a grandes
corporaciones a desarrollar nuevas ventajas competitivas, entre ellas: la
adaptación al cambio.

La capacidad de adaptación al cambio, se posiciona cada vez más como una
de las primeras necesidades de supervivencia dentro de los ecosistemas del mercado.
En un mundo cambiante e inestable, de nuevos competidores al mercado, tecnologías que continuamente suben el estándar y consumidores más
participativos (debido al Social Media Marketing), las empresas de hoy día se ven forzadas a reenfocar las estrategias
que dieron resultado en el pasado.

Anteriormente, las estrategias de la mayoría de las empresas giraban
alrededor de un mundo relativamente estable, direccionadas a lograr una ventaja
competitiva sostenible, bien sea por dominar producciones a escala,
posicionarse en un nicho en especifico del mercado o simplemente por
operaciones eficientes en explotación de recursos y abastecimiento.

En este artículo voy a mencionar de manera general cuatro elementos que
considero remarcables para el desarrollo de la capacidad de adaptación al
cambio como ventaja competitiva en el mercado: 1. Anticipación, 2. Innovación y
Pruebas, 3. Manejo del ecosistema y 4. La gente.

1. Anticipación: este punto se trata de desarrollar el nivel de análisis
métrico y de información que posee la empresa. En este sentido la organización
cuenta con un sistema de información que le permite rápidamente identificar señales
de cambio en el mercado, analizar, tomar decisiones, cambiar procesos, invertir
o hasta re-inventar por completo el modelo de negocio.

Para ilustrar este elemento utilizaremos como ejemplo la empresa Tesco
ubicada en el Reino Unido. Tesco, una de las cadenas de supermercados más
grande del Reino Unido, realiza análisis rutinarios sobre el comportamiento de
compras del club de afiliados, alrededor de unos 12.5millones de subscriptores.
Este ejercicio, ha permitido a la empresa anticipar cambios en los hábitos de
compras del consumidor adaptando ofertas y descuentos por cada tienda y por
segmento de consumidor. De esta manera, Tesco continúa generando valor a sus
clientes, a través de su capacidad de adaptación al cambio.

2. Innovación y Pruebas: a través del ensayo y error se logra inventar nuevas formas. Empresas con gran capacidad de adaptación al cambio han
logrado diseñar modelos de innovación y pruebas a bajos costos. Para este caso
hablaremos de Procter & Gamble. A través de su modelo Connect + Develop y sus
redes abiertas de innovación, han logrado desarrollar tiendas virtuales en 3D
para realizar experimentos y pruebas de mercado, resultando ser más efectivos,
rápidos y rentables que el test de mercado convencional. De esta forma, P&G
puede innovar y realizar pruebas introduciendo nuevos productos en el mercado
antes de realizar el lanzamiento oficial.

Un punto que no podemos pasar por alto como parte del proceso de
innovación y pruebas es, el hecho inevitable de fracasar. Por lo general, la
tolerancia al fracaso en empresas con capacidad de adaptación al cambio es
bastante amplia. Por esta razón, la innovación debe ser parte de los valores de
la cultura organizacional y así lograr maximizar el aprendizaje necesario para adaptarse
a los cambios del mercado. “Es solo un fracaso, si fracasamos en obtener un
aprendizaje” Intuit Chairman, Scott Cook.

3. Manejo del ecosistema: podemos decir, que el manejo del ecosistema
está relacionado con llevar la estrategia de adaptación al cambio, más allá, de
la empresa como tal y extenderla al complejo mundo formado por distintas
empresas interrelacionadas en una industria particular.

La estrategia de adaptación al cambio de Steve Jobs con Apple, fue
articulada por completo en el ecosistema de la empresa; coordinación de suplidores,
alianzas y desarrolladores independientes de aplicaciones, son algunas de las
iniciativas que dieron vida al iPhone. De igual manera, el sistema operativo
Android de Google, entre alianzas de hardware y desarrolladores logran innovar
fuera de su modelo de negocio tradicional para entrar en el mercado de los
teléfonos móviles. La capacidad de estas dos empresas al poner a trabajar en
conjunto una cantidad de organizaciones, les ha permitido como nuevos entrantes
del mercado, posicionarse entre los líderes de la industria de los smartphones.
Como dijo Stephen Elop, CEO de Nokia, en un memorándum a sus empleados:
“Nuestros competidores no están tomando nuestra participación de mercado con
nuevos teléfonos; están tomando nuestra participación de mercado con ecosistemas
completos”.

4. La Gente: en mi opinión, la base de sustento de toda organización es
su gente. Es en el equipo de trabajo de
la empresa, donde realmente nace la adaptación al cambio y para esto es
necesario contar con estructuras flexibles, poder de toma de decisión a niveles
donde se palpe en primera instancia los cambios del mercado y ser abiertos a la
disensión constructiva.

Las organizaciones que nutren los valores de comunicación, análisis e
innovación entre otros, por lo general están en mejor capacidad para adaptarse
velozmente a los cambios de mercado y verse nuevamente en ventaja de la
competencia.

En los últimos diez años, el mundo ha vivido acelerados cambios en
múltiples industrias, creando nuevos modelos de negocios, nuevas fuentes de
abastecimiento, nuevos procesos y hasta nuevos mercados. De igual forma, estos
cambios han sacado de la competencia a grandes organizaciones, puesto que se
generan más regulaciones, más transparencia y más globalización.

Lo importante, es tener presente que continuamente es necesario reinventarse y
desarrollar en el ADN de la organización la capacidad de adaptación al cambio
como la última y mejor de las ventajas competitivas del mercado.

La Retroalimentación

Por lo general un sistema de gestión empresarial contempla un modelo de planeación y pronóstico, un modelo de asignación de responsabilidades, un modelo de seguimiento que permita ir de la mano con la ejecución, un modelo de evaluación, donde se recopilan los datos históricos, se analizan realizando comparaciones con el rendimiento actual y felizmente poder tomar una decisión sobre los resultados obtenidos en un determinado tiempo. Finalmente para cerrar el sistema de gestión necesitamos un modelo de retroalimentación.

La retroalimentación, tanto para los altos cargos como para los mandos intermedios, es una conversación que por lo general resulta incómoda y en la mayoría de las veces se evade al máximo. Algunos gerentes en vez de sentarse a conversar sobre puntos específicos que los empleados necesitan mejorar, prefieren evitar el encuentro en espera de que mejoren las cosas con el tiempo.

Si lo que se desea realmente es mejorar y modificar el comportamiento del empleado, lo más recomendable es hacerlo a través de una retroalimentación constructiva, honesta y a tiempo.

A continuación 3 sugerencias para llevar a cabo una buena retroalimentación:


1. Que decir: “He notado que has incumplido con algunos entregables esta semana…”
Que no decir: “Me parece que estas distraído y desinteresado en el trabajo esta semana...”
Al momento de retroalimentar es importante puntualizar situaciones específicas en el empleado, no la impresión que se tiene de él. El decir “me parece” es una percepción o una impresión que se tiene de la persona, lo que se traduce en un prejuicio del individuo, imposibilitando descubrir lo que realmente sucede. Por esto, es preferible enfocarse en la situación específica que origina la percepción para abrir una conversación franca y descubrir el “por qué” de las fallas, en vez de hacer sentir al empleado juzgado.


2. Que decir: “Quisiera darte una retroalimentación sobre tu informe, ¿te parece bien?…”
Que no decir: “Tu reporte fue…”
Siempre que sea posible solicita al empleado tiempo para retroalimentarlo, esto lo hará sentir considerado, motivándolo a tomar la iniciativa, además recibirá la retroalimentación de manera positiva haciendo un compromiso de mejora en el futuro.


3. Que decir: “Los indicadores de nivel de servicio están mejorando. Identifiqué unos puntos donde podemos ser mas fuerte…”
Que no decir: “Tus indicadores de nivel de servicio son malos”
Resalta los puntos positivos antes de entrar en áreas de mejora, esto hará sentir al empleado que es apreciado y recibirá el feedback de manera abierta, fortaleciendo la confianza en la relación.

Gerencia Colaborativa

La innovación es un resultado directo de la deficiencia, que a través de

la creatividad logra anticipar o mejorar la satisfacción de las necesidades
existentes en un momento dado de la industria.

Empresas como, Apple Computer Inc. (AAPL), BMW Group (BMW) y General Electric Co. (GE), (solo por mencionar algunas entre las más
significativas del mercado global) han logrado cambiar radicalmente la
industria en la que compiten, gracias a la continua innovación en sus modelos
de negocios.

Estos cambios de innovación, gradualmente han traído como consecuencia
una deficiencia a distintos niveles de la organización en la competencia. Estas
deficiencias, podrían generarse a nivel operacional, del producto o a nivel
estratégico, pero más relevante aún, son las que se generan a nivel gerencial y
en el modelo de liderazgo.

En esta edición, pretendo exponer lo que podría llamarse un “Outlook” de
la reinvención y la evolución que se necesita para afrontar los nuevos desafíos
que nos trae el mercado global en los próximos años, tanto en el modelo
gerencial, en el modelo de liderazgo, como en el entorno de trabajo.

El Modelo Gerencial:
Un modelo gerencial contempla, entre otros factores, los siguientes
elementos: cómo se identifican las oportunidades, se crean las estrategias, se
lleva a cabo la toma de decisiones, se distribuyen los recursos, se ejerce el
poder, se forman equipos de trabajo, se asignan las actividades, se mide el
performance, se premia, se coordina y se comparte el conocimiento.

En este marco de referencia es donde yace el clásico modelo gerencial,
donde las premisas de estandarización, especialización, jerarquía,
alineamiento, predictibilidad y recompensa, son las que marcan la pauta a
seguir. El modelo clásico gerencial, con un extraordinario éxito hasta los
últimos cinco años, ha orbitado por siempre alrededor de la filosofía del
“Control a grandes escalas” obligando a los líderes de la actualidad, a
reinventar y evolucionar la forma en la que administran sus empresas.

Organizaciones como HCL, ubicada en la India y dedicada a servicios en el
sector IT, ha logrado implementar un nuevo modelo de gerencia a través del
“Reverse Accountability”. Este innovador modelo de gestión permite a los
empleados semanalmente generar “tickets de evaluación” acerca del rendimiento
de los gerentes y se cierran únicamente cuando los puntos pendientes quedan
resueltos, siendo un buen ejemplo de cómo reinventar el modelo gerencial dándole
mayor participación al empleado y flexibilidad a la organización.

Es más frecuente que el clásico modelo de gerencia se fundamente en
principios de colaboración a través de Internet, donde antiguos conceptos son
remplazados para articular nuevos hábitos de trabajo y estilos de vida que la
tecnología de la información y comunicación (TIC) nos ha brindado.

Evaluating - Folksonomies
Organizing - Social networks
Coordinating - Opinion markets
Controlling -Crowd sourcing
Motivating - Peer ratings
(Gary Hamel: Management 2.0)

Nuevos desafíos nos esperan, nuevos problemas por enfrentar y para poder
vencer es necesario evolucionar y reinventar las soluciones del pasado. El
modelo de gerencia se esta reinventando continuamente y ahora más que nunca
líderes, académicos y consultores están en la búsqueda de la nueva fórmula, en
lo personal la llamaría Gerencia Colaborativa, otros ya la han llamado Management
2.0.

El Modelo de Liderazgo:
Al igual que el modelo gerencial, el líder de las nuevas generaciones de
empresas debe desarrollar competencias que anteriormente no se tenían. Estas exigencias
(habilidades, destrezas, conocimientos) en su gran mayoría son consecuencia del
fenómeno de las redes sociales y el cambio de hábito de las nuevas generaciones
para comunicarse.

El líder de Gerencia Colaborativa o del Management 2.0 poseería, sino
todas, algunas de las siguientes competencias:

Orientación a la colaboración: Toma decisiones de manera inclusiva y
continuamente solicita retroalimentación del equipo.
Formador de personas: Sabe retroalimentar individualmente y en equipo.
Manejo de tecnología: Crea “leverage” por medio de la tecnología para
comunicarse con los clientes y sus empleados. Acelera la toma de decisión y
generación de resultados.
Ciudadano universal: Mente abierta a diferentes etnias y formas de
pensar, siempre prioriza la responsabilidad social.
Anticipa y crea para el futuro: Crea responsabilidad entre áreas de la
organización y siempre busca la innovación productiva, (Jeanne
Meister The 2020 Workplace).

La innovación a nivel gerencial requiere
de nuevos comportamientos y aptitudes de parte de sus líderes.
Anteriormente, estos se enfocaban fielmente en la ideología del Control, que
bien permitía, estandarizar actividades complejas a grandes escalas. Hoy día,
se necesitan líderes que sean campeones en formar equipos de trabajo, creativos
con iniciativa, llenos de pasión y entusiasmo por lo que hacen en el ambiente
de trabajo y por la comunidad.

El Entorno de Trabajo:
Se han generado cambios paulatinamente, desde el layout de las oficinas
hasta el modo en que se comunican los líderes con sus empleados, pasando a ser
más abiertos los espacios, con menos barreras y haciendo énfasis en la
comunicación, la colaboración entre las áreas y equipos de trabajo de la
organización.

Finalmente, desarrollaré brevemente dos aspectos que darán un indicio de
las tendencias del entorno de trabajo en las empresas que actualizan su modelo
de gerencia clásico a un modelo de gerencia colaborativa. El primero, tiene que
ver con la demografía de la fuerza laboral de los próximos años y el segundo,
con la tecnología de redes sociales.

La Demografía:
Las empresas deberán preparase para la realidad que se avecina, para
finales de la década se estima que alrededor de cinco generaciones distintas
estarán trabajando hombro a hombro: Tradicionales, Baby Boomers, Gen X,
Millenials y Gen2020.
En consecuencia se debe tener un entendimiento de las necesidades de cada
una de estas generaciones (porque tienen su propia visión) para poder abordar con
efectividad temas de comunicación, desarrollo de carrera, contexto de los
objetivos, resolución de problemas, retención de personal y la toma de decisiones.

La comunicación para un Baby Boomer, por ejemplo, es del tipo respetuosa y cara a cara, para un
Millenial es frecuente, informal, rápida en texto y preferiblemente vía IM. En
este sentido es necesario implementar un buen modelo de liderazgo que facilite la
interacción de cada quien en la empresa, indistintamente del background.

La tecnología:
El fenómeno de las redes sociales ha generado cambios profundos en las
sociedades de todo el mundo y las organizaciones no son ajenas a ello. Empresas
con acelerados ritmos de innovación por lo general hacen de la participación y
de la colaboración en línea una herramienta indispensable para mantener una
presencia virtual entre clientes, consumidores y empleados.

La colaboración en línea (open source) cada vez más será un puente entre
las organizaciones y el conocimiento fuera de ellas, de igual manera un
acercamiento con cero costos para innovar y descubrir nuevas formas dentro de
la industria. Personas dentro y fuera de la organización, en especial líderes
con un nuevo acercamiento a la gerencia, tendrán un valor o una puntuación que determinara
el nivel de confiabilidad, una puntuación que definirá la reputación del
individuo en la comunidad y en sus redes sociales.

Todos estos cambios generan la necesidad de una gran reinvención y
evolución de lo que siempre hemos conocido como el modelo de gerencia, el modelo
de liderazgo y el entorno de trabajo. Es por esto que para poder afrontar
problemas nuevos es necesario adoptar nuevas ideas, nuevas formas de solución,
dándole apertura al cambio continuo.

La innovación surge como una necesidad de mejorar o anticipar las
deficiencias actuales del mercado y empresas alrededor del mundo han
identificado, entre otros factores, una mayor globalización, un continuo
encuentro masivo de generaciones y el uso de las tecnologías de redes sociales como
grandes oportunidades para innovar; y es que la edad de piedra no se acabo
porque se quedaron sin piedras, sino por el valiente paso de atreverse a pensar e innovar cuando era más necesario hacerlo.

Ref.: McKinsey Quarterly: Social Innovation, Jeanne Meister: The 2020 Workplace, Gary Hamel: Management 2.0

Klout_Score

Filosofía Empresarial

En el intento por definir el concepto de Filosofía Empresarial, he tomado como punto de partida la definición que ofrece el diccionario (R.A.E.): “Filosofía: …conjunto de saberes que busca establecer, de manera racional, los principios más generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad…” 

Si llevamos esta definición al ámbito empresarial, donde comúnmente se escucha a los altos ejecutivos decir: “es parte de nuestra filosofía de trabajo” o “así no es como hacemos las cosas por acá” podríamos fácilmente decir que la filosofía de una empresa es, el conjunto de creencias básicas y lineamientos que se espera que la persona adopte para conducirse dentro de la organización. 

En este sentido, la filosofía de una empresa se va formando gradualmente a medida que se establece a través de ensayo y error modelos a seguir, liderazgo y comportamiento en general en  el qué hacer y no hacer en el día a día.

La filosofía empresarial varía de organización en organización, según las particularidades del mercado, la industria, cultura e inclusive hasta cierto punto, el estilo de liderazgo del CEO de la empresa. Sin embargo, he logrado recopilar algunas creencias y lineamientos que encuentro repetitivos en corporaciones exitosas latinoamericanas. 

1. Mantener los más altos niveles de estándares éticos dentro y fuera de la empresa. 

Una empresa con principios y ética por lo general refuerza al individuo en el proceso de toma de decisiones. Esto se puede ver reflejado en momentos de duda donde se utiliza como norte los principios éticos. De esta forma el individuo y la empresa en general siempre puede tener la confianza de hacer lo correcto inmediatamente a situaciones de ambigüedad.

Una empresa con principios y ética está en una posición más favorable para atraer personal de alto calibre. Individuos con altos perfiles de trabajo tienden a escoger como patronos, empresas con altos estándares éticos, en comparación a empresas con prácticas cuestionables.

El principio de estándares éticos es tomado con ligereza y en algunos casos es omitido del todo. He de subrayar la importancia de crear de manera consistente una imagen solida y confiable entre empleados, clientes, proveedores y consumidor final. El generar confianza dentro y fuera de la organización, hace a la empresa más rentable en el largo plazo y crea una buena base para una filosofía empresarial. 

2. El modelo de comunicación debe involucrar a toda la organización, no solo la alta gerencia y los mandos intermedios. 

El modelo de comunicación de empresas exitosas en su mayoría va de la mano de un sistema de reporte objetivo con base en hechos medibles en el transcurso del tiempo. ¿Cómo puede ser posible que aún cuando la estrategia empresarial de los próximos 12 meses está diseñada al más mínimo detalle fracasa en la ejecución? Esta pregunta amerita tiempo, investigaciones y libros para abordarla, de otra forma los Strategos no tendríamos razón de ser, sin embargo, he identificado dos elementos claves que podemos atribuir al fracaso de las grandes estrategias: Comunicación y Medición. 

El modelo de comunicación debe ser estandarizado he implementado a lo largo de la empresa aún por encima de los estilos, individualidades, ambición excesiva, poderes, codicia y otros vicios corporativos. Crear en común acuerdo el Qué, Cómo, Cuándo y Dónde del análisis de la medición de los “hechos” en los distintos niveles de la organización, operativo, táctico y estratégico.

Un modelo de comunicación bien desarrollado genera una excelente herramienta de gerencia y produce grandes resultados como: mejora en la toma de decisiones, mayor flexibilidad ante la presencia de “cambios de juego” y un mejor espíritu de trabajo.

Una señal de una buena filosofía de empresa es cuando escuchas: “estamos en esto juntos para afrontar los hechos y hacer lo necesario para mejorar la desviación”, este comportamiento estimula la medición y el modelo de comunicación, alienta a los subordinados a hablar y disminuye las brechas entre niveles de autoridad.

3. Empresas exitosas evalúan al personal con base en las acciones y logros, no solo en sus cualidades personales y habilidades. 

Este último punto está relacionado con el modelo de comunicación y es parte de una poderosa filosofía empresarial. La evaluación del performance del individuo permite delinear con mayor facilidad las áreas de mejora puesto que el acercamiento es objetivo y menos subjetivo en referencia a cualidades y habilidades. Por ejemplo una “buena” personalidad o una “buena” educación, no dice mucho si no se ve reflejado un performance superior en el trabajo.

En el intento por definir el concepto de filosofía empresarial he nombrado tres elementos que considero básicos para el desarrollo de una exitosa filosofía de empresa. A estos se les puede sumar otras creencias y lineamientos que sirvan de guía a la empresa, pero más importante aún es, que deben ser lo suficientemente básicos para poder ser llevados a la práctica.

Escuchar: “es parte de nuestra filosofía de trabajo” nos da indicios sobre la importancia de crear y planear la filosofía de empresa en vez de dejar que simplemente suceda tras ensayo y error en el transcurso del tiempo.

Independientemente de las creencias que la alta gerencia escoja para formar la filosofía de empresa, estas deben ser articuladas y practicadas día a día. Es decir, que la filosofía de empresa se convierte en un marco de referencia para la convivencia, la operación y la resolución de problemas. De esta manera, viviendo y articulando las creencias y lineamientos de la empresa es que se logra tener una filosofía empresarial sólida.