Nos encontramos en la última semana de un año que ha estado lleno de divisiones, calamidades, desastres naturales, debacles financieros y un sinfín de eventos en todo el mundo que, solo presagian fatalidad, de no recuperar los valores y principios que nos permitieron avanzar alguna vez como civilización.
Tengo la impresión que el desequilibrio que la humanidad padece, hasta cierto punto una disfunción entre estado y pueblo para afrontar los problemas que nos afectan directamente en nuestras vidas en la creación de un sistema económico, financiero, salud, educación, desarrollo y utilización de energía, ambiental y muchos otros que pueden hacer nuestras vidas más plenas, son un reflejo directo de la continua toma de decisiones equivocadas a nivel de estado y empresa.
Si llegásemos a estar de acuerdo en que gran parte de la problemática que vivimos reside en las malas decisiones que tanto líderes políticos como empresariales ejecutan a diario, entonces estaríamos descubriendo la punta del iceberg. Más allá de las cualificaciones técnicas, formación, experiencia y otras evaluaciones necesarias que definen si una persona está calificada o no para realizar una tarea determinada incluyendo la toma de decisiones inherentes al cargo, subyace algo más fundamental y profundo que sirve como campo magnético dentro de una brújula para direccionar el camino a elegir; me refiero a los valores del ser humano.
No puedo evitar cuestionar una y otra vez el por qué del incremento de deuda de los gobiernos del primer mundo. El incremento de insatisfacción y revuelta que hay desde Wall Street hasta el medio oriente, los indignados, las sequías e inundaciones que hay en distintas regiones del mundo. ¿Qué causo el desmoronamiento del gobierno italiano y el debacle de la Unión Europea? ¿Cómo es posible que volvamos a fallar por tercera vez en los acuerdos para que los tres grandes contaminantes del mundo avancen en el cambio climático establecido en el tratado de Kioto?
Probablemente en este instante muchos estén preparando una lista de respuestas con excelentes fundamentos técnicos pertinentes al problema que plantea cada cuestionamiento, pero quiero ir mas allá de la burbuja inmobiliaria, de la sobre evaluación de acciones, de la revaloración y venta de riesgo adquirido, del intercambio de divisas, quiero ir más allá del protocolo entre naciones, de todas las justificaciones técnicas – conceptuales que cada tema sugiere, para detenerme en el preciso momento en que se toma la decisión.
Quiero entender cuál fue la lógica del individuo que tomó la decisión, cuál fue el marco de referencia que utilizó, cómo su red neural procesó la información, las sinapsis que se materializaron para “desaparecer” US$ 1.2 billones y presentarse en televisión nacional ante una audiencia extraordinaria del congreso de los Estados Unidos de América y testificar que, “simplemente no sé dónde está el dinero”. MF Global y su brillante ex CEO es un ejemplo de lo que está sucediendo en la sociedad, hay algo fundamental que nos está faltando y atenta contra nosotros.
Cada vez que hago un diagnóstico en una empresa, inicio conociendo quién es la organización y para ello me remito a esa parte que todos conocemos donde se explica la misión, visión y valores, entre otras iniciativas. Es interesante ver la asimetría que existe entre el clima organizacional, las prioridades, el quiénes somos y los valores propuestos por la empresa. Estos últimos quedan en el recuerdo, como parte decorativa del perfil de la organización y nadie se preocupa por articularlos en el día a día y mucho menos discutirlos para ponerlos en práctica. Da la impresión en estos casos de que los valores no son importantes, pero es justamente la falta de poner nuestros valores en marcha, la fuente de la toma de malas decisiones lo que nos está arrastrando como especie al final de nuestros días.
Si en el momento en el que se tomó la decisión de “desaparecer” los US$ 1.2 billones se hubiese generado un “clik” en la mente del individuo en señal de: “¡PARE! lo que está haciendo está mal y sus consecuencias van mas allá de simplemente recuperar la inversión”, a lo mejor no se habría “perdido” semejante cantidad de dinero. Y es esto, lo que los valores hacen en nosotros, es ese campo magnético dentro de la brújula capaz de apuntar el camino correcto por muy difícil que sea. “La confianza una vez que se rompe, no es que toma mucho tiempo en recuperarse, difícilmente se recupera” Tom Peters.- un gurú del management que sigo en twitter.
Hemos llegado a un punto en que nos urge cuestionar y replantear los valores y principios que han construido la economía del siglo XX, redefinir las metas que como nación, estado y sociedad queremos alcanzar. El tener más, se ha convertido en la razón de existir, un existir sin propósito, incrementando la desigualdad en poder adquisitivo, las oportunidades de trabajo son menores y de menos calidad de vida, vivimos ocupados para estar ocupados y sin ningún tipo de beneficio, excepto por tener mas deuda, mas camionetas del año, mas lujo, mas grande las ordenes en restaurantes de comida rápida, mas consumo energético. Más, más y más parece ser una moneda de intercambio para lograr ese segundo de satisfacción y plenitud. La humanidad entera está confrontando los valores en los que ha sido guiada a distintos niveles, social, político, religioso y por supuesto donde todos no vemos afectados, en lo económico.
La necesidad de crear nuevos paradigmas donde el tener más sea reemplazado por estar bien, es un reto que el siglo XXI tendrá que afrontar de manera global si es que queremos prevalecer como especie, preservar nuestro hábitat y lograr conquistar nuevas fronteras de prosperidad sostenible en evolución de la humanidad.
La intención de este ensayo no es un ataque directo a las empresas o gobiernos, ni tampoco iniciar un debate arcaico entre “ismos”, pero un intento por salvar lo mejor de nosotros, nuestros valores como ciudadanos universales. Por esta razón he mencionado algunos eventos recientes, solo para evidenciar la ausencia de valores en la toma de decisiones. Estoy seguro que cada quien tendrá eventos por mencionar en menor o mayor grado de importancia, hagan de ellos lo mejor que puedan, los invito a añadirlos a este ensayo como parte de los comentarios y compartir por qué es importante los valores en este momento tan turbulento para la humanidad en general.
Confío que al igual que yo, alrededor del mundo, hay miles de personas, empezando a sospechar ligeramente que algo anda mal, verdaderamente mal y que la inconformidad ya no es un tema para los sicólogos a tratar a nivel individual, pero sí una pandemia que esta corroyendo y erosionando lo mejor de nuestra especie, la confianza en nosotros mismos.
Así, que si eres uno de los miles de personas que piensan que debemos hacer algo para mejorar nuestra actual situación, te invito a que cierres los ojos y envíes un pensamiento poderoso al universo de lo que sería el siglo XXI, solo recuerda, que tener más, ya es un paradigma del pasado, y estar bien, es uno de los nortes que deberíamos contemplar dentro de nuestra brújula de vida. Buen viaje y pongamos nuestros valores en marcha.
viernes, 30 de diciembre de 2011
lunes, 19 de diciembre de 2011
Competidores Analíticos
Empresas tan diversas como Amazon.com, Procter & Gambley los Medias Rojas de Boston, han logrado identificar sus mejores clientes,
acelerar la innovación de producto y maximizar los catalizadores verdaderos del
funcionamiento financiero de sus empresas, a través de un acercamiento analítico
en las operaciones.
La alta gerencia de estas empresas ha adquirido un gran
compromiso en desplegar en su gente, tecnologías y procesos de negocios, que les
permita sincronizar la gestión del día con análisis métricos. Este compromiso ha
permitido desarrollar una cultura organizacional basada en “hechos y resultados”,
colocando a la organización en una posición de anticipación y solución de problemas
mucho más eficientes y efectivos.
Durante la investigación en la utilización de análisis métricos,
utilicé un sistema de cinco etapas, donde se puede medir el estado actual de
la organización con respecto al uso de la herramienta de análisis. Cada una de
estas etapas describe en líneas generales la situación actual de la empresa.
A continuación el sistema de Davenport, que permite
identificar en dónde se encuentra la organización y hacia dónde debería ir.
1. Incapacitado Analíticamente:
La organización esta “volando a ciegas” o “chapuceando”. La
información que se maneja es pobre o no existe información del todo. Esta
empresa se caracteriza por la toma de decisiones justo en el último momento,
nunca hay tiempo, la ejecución y los resultados son pobres, falta de un sistema
integrado de trabajo.
2. Análisis Métricos Focalizados:
Los esfuerzos de análisis son aislados, puntuales, específicos
en tiempo y en situaciones particulares. Parte de la organización maneja datos
y análisis métricos, pero por lo general hay una carencia de información
oportuna y confiable para la toma de mejores decisiones.
3. Aspiraciones de Análisis:
Existe un compromiso de la alta gerencia y ejecutivos de la
organización en la utilización de herramientas de Business Intelligence y Centros de Datos, sin
embargo la información de datos no está integrada, es inaccesible por áreas
interrelacionadas y en la mayoría de los casos no está estandarizada.
4. Organizaciones Analíticas:
La organización empieza a desarrollar la capacidad de
utilizar análisis métricos, con información confiable y oportuna, respaldado por
un modelo de gobierno que refuerza las políticas y procedimientos de cada
unidad de negocio.
5. Competidores Analíticos:
La organización continuamente se beneficia de la toma de
decisiones acertadas, cuenta con una arquitectura empresarial analítica,
niveles de accesos, integración en los procesos y automatización en la colección
y generación de datos.
Empresas líderes del mundo en distintas industrias, han logrado
desarrollar la capacidad de análisis para el control y monitoreo de la operación,
pero más importante aún, para el proceso de toma de decisiones.
En este ensayo hemos logrado identificar cinco etapas
posibles, donde la empresa se puede encontrar con respecto a la utilización de
sistemas de información, que sirvan de integración en la colección y generación
de datos.
Un primer paso para lograr iniciar o generar un cambio
organizacional orientado al uso de análisis métricos, es entender en donde se
encuentra actualmente la empresa y lograr pequeños cambios positivos en los
departamentos, áreas y unidades de negocio, para que en el largo plazo, la organización
pueda ser parte del selecto grupo de Competidores Analíticos.
acelerar la innovación de producto y maximizar los catalizadores verdaderos del
funcionamiento financiero de sus empresas, a través de un acercamiento analítico
en las operaciones.
La alta gerencia de estas empresas ha adquirido un gran
compromiso en desplegar en su gente, tecnologías y procesos de negocios, que les
permita sincronizar la gestión del día con análisis métricos. Este compromiso ha
permitido desarrollar una cultura organizacional basada en “hechos y resultados”,
colocando a la organización en una posición de anticipación y solución de problemas
mucho más eficientes y efectivos.
Durante la investigación en la utilización de análisis métricos,
utilicé un sistema de cinco etapas, donde se puede medir el estado actual de
la organización con respecto al uso de la herramienta de análisis. Cada una de
estas etapas describe en líneas generales la situación actual de la empresa.
A continuación el sistema de Davenport, que permite
identificar en dónde se encuentra la organización y hacia dónde debería ir.
1. Incapacitado Analíticamente:
La organización esta “volando a ciegas” o “chapuceando”. La
información que se maneja es pobre o no existe información del todo. Esta
empresa se caracteriza por la toma de decisiones justo en el último momento,
nunca hay tiempo, la ejecución y los resultados son pobres, falta de un sistema
integrado de trabajo.
2. Análisis Métricos Focalizados:
Los esfuerzos de análisis son aislados, puntuales, específicos
en tiempo y en situaciones particulares. Parte de la organización maneja datos
y análisis métricos, pero por lo general hay una carencia de información
oportuna y confiable para la toma de mejores decisiones.
3. Aspiraciones de Análisis:
Existe un compromiso de la alta gerencia y ejecutivos de la
organización en la utilización de herramientas de Business Intelligence y Centros de Datos, sin
embargo la información de datos no está integrada, es inaccesible por áreas
interrelacionadas y en la mayoría de los casos no está estandarizada.
4. Organizaciones Analíticas:
La organización empieza a desarrollar la capacidad de
utilizar análisis métricos, con información confiable y oportuna, respaldado por
un modelo de gobierno que refuerza las políticas y procedimientos de cada
unidad de negocio.
5. Competidores Analíticos:
La organización continuamente se beneficia de la toma de
decisiones acertadas, cuenta con una arquitectura empresarial analítica,
niveles de accesos, integración en los procesos y automatización en la colección
y generación de datos.
Empresas líderes del mundo en distintas industrias, han logrado
desarrollar la capacidad de análisis para el control y monitoreo de la operación,
pero más importante aún, para el proceso de toma de decisiones.
En este ensayo hemos logrado identificar cinco etapas
posibles, donde la empresa se puede encontrar con respecto a la utilización de
sistemas de información, que sirvan de integración en la colección y generación
de datos.
Un primer paso para lograr iniciar o generar un cambio
organizacional orientado al uso de análisis métricos, es entender en donde se
encuentra actualmente la empresa y lograr pequeños cambios positivos en los
departamentos, áreas y unidades de negocio, para que en el largo plazo, la organización
pueda ser parte del selecto grupo de Competidores Analíticos.
lunes, 5 de diciembre de 2011
Innovación
Muchos hemos escuchado la frase: “Nada es permanente, excepto por el
cambio mismo” y esta realidad es precisamente lo que ha llevado a grandes
corporaciones a desarrollar nuevas ventajas competitivas, entre ellas: la
adaptación al cambio.
La capacidad de adaptación al cambio, se posiciona cada vez más como una
de las primeras necesidades de supervivencia dentro de los ecosistemas del mercado.
En un mundo cambiante e inestable, de nuevos competidores al mercado, tecnologías que continuamente suben el estándar y consumidores más
participativos (debido al Social Media Marketing), las empresas de hoy día se ven forzadas a reenfocar las estrategias
que dieron resultado en el pasado.
Anteriormente, las estrategias de la mayoría de las empresas giraban
alrededor de un mundo relativamente estable, direccionadas a lograr una ventaja
competitiva sostenible, bien sea por dominar producciones a escala,
posicionarse en un nicho en especifico del mercado o simplemente por
operaciones eficientes en explotación de recursos y abastecimiento.
En este artículo voy a mencionar de manera general cuatro elementos que
considero remarcables para el desarrollo de la capacidad de adaptación al
cambio como ventaja competitiva en el mercado: 1. Anticipación, 2. Innovación y
Pruebas, 3. Manejo del ecosistema y 4. La gente.
1. Anticipación: este punto se trata de desarrollar el nivel de análisis
métrico y de información que posee la empresa. En este sentido la organización
cuenta con un sistema de información que le permite rápidamente identificar señales
de cambio en el mercado, analizar, tomar decisiones, cambiar procesos, invertir
o hasta re-inventar por completo el modelo de negocio.
Para ilustrar este elemento utilizaremos como ejemplo la empresa Tesco
ubicada en el Reino Unido. Tesco, una de las cadenas de supermercados más
grande del Reino Unido, realiza análisis rutinarios sobre el comportamiento de
compras del club de afiliados, alrededor de unos 12.5millones de subscriptores.
Este ejercicio, ha permitido a la empresa anticipar cambios en los hábitos de
compras del consumidor adaptando ofertas y descuentos por cada tienda y por
segmento de consumidor. De esta manera, Tesco continúa generando valor a sus
clientes, a través de su capacidad de adaptación al cambio.
2. Innovación y Pruebas: a través del ensayo y error se logra inventar nuevas formas. Empresas con gran capacidad de adaptación al cambio han
logrado diseñar modelos de innovación y pruebas a bajos costos. Para este caso
hablaremos de Procter & Gamble. A través de su modelo Connect + Develop y sus
redes abiertas de innovación, han logrado desarrollar tiendas virtuales en 3D
para realizar experimentos y pruebas de mercado, resultando ser más efectivos,
rápidos y rentables que el test de mercado convencional. De esta forma, P&G
puede innovar y realizar pruebas introduciendo nuevos productos en el mercado
antes de realizar el lanzamiento oficial.
Un punto que no podemos pasar por alto como parte del proceso de
innovación y pruebas es, el hecho inevitable de fracasar. Por lo general, la
tolerancia al fracaso en empresas con capacidad de adaptación al cambio es
bastante amplia. Por esta razón, la innovación debe ser parte de los valores de
la cultura organizacional y así lograr maximizar el aprendizaje necesario para adaptarse
a los cambios del mercado. “Es solo un fracaso, si fracasamos en obtener un
aprendizaje” Intuit Chairman, Scott Cook.
3. Manejo del ecosistema: podemos decir, que el manejo del ecosistema
está relacionado con llevar la estrategia de adaptación al cambio, más allá, de
la empresa como tal y extenderla al complejo mundo formado por distintas
empresas interrelacionadas en una industria particular.
La estrategia de adaptación al cambio de Steve Jobs con Apple, fue
articulada por completo en el ecosistema de la empresa; coordinación de suplidores,
alianzas y desarrolladores independientes de aplicaciones, son algunas de las
iniciativas que dieron vida al iPhone. De igual manera, el sistema operativo
Android de Google, entre alianzas de hardware y desarrolladores logran innovar
fuera de su modelo de negocio tradicional para entrar en el mercado de los
teléfonos móviles. La capacidad de estas dos empresas al poner a trabajar en
conjunto una cantidad de organizaciones, les ha permitido como nuevos entrantes
del mercado, posicionarse entre los líderes de la industria de los smartphones.
Como dijo Stephen Elop, CEO de Nokia, en un memorándum a sus empleados:
“Nuestros competidores no están tomando nuestra participación de mercado con
nuevos teléfonos; están tomando nuestra participación de mercado con ecosistemas
completos”.
4. La Gente: en mi opinión, la base de sustento de toda organización es
su gente. Es en el equipo de trabajo de
la empresa, donde realmente nace la adaptación al cambio y para esto es
necesario contar con estructuras flexibles, poder de toma de decisión a niveles
donde se palpe en primera instancia los cambios del mercado y ser abiertos a la
disensión constructiva.
Las organizaciones que nutren los valores de comunicación, análisis e
innovación entre otros, por lo general están en mejor capacidad para adaptarse
velozmente a los cambios de mercado y verse nuevamente en ventaja de la
competencia.
En los últimos diez años, el mundo ha vivido acelerados cambios en
múltiples industrias, creando nuevos modelos de negocios, nuevas fuentes de
abastecimiento, nuevos procesos y hasta nuevos mercados. De igual forma, estos
cambios han sacado de la competencia a grandes organizaciones, puesto que se
generan más regulaciones, más transparencia y más globalización.
Lo importante, es tener presente que continuamente es necesario reinventarse y
desarrollar en el ADN de la organización la capacidad de adaptación al cambio
como la última y mejor de las ventajas competitivas del mercado.
cambio mismo” y esta realidad es precisamente lo que ha llevado a grandes
corporaciones a desarrollar nuevas ventajas competitivas, entre ellas: la
adaptación al cambio.
La capacidad de adaptación al cambio, se posiciona cada vez más como una
de las primeras necesidades de supervivencia dentro de los ecosistemas del mercado.
En un mundo cambiante e inestable, de nuevos competidores al mercado, tecnologías que continuamente suben el estándar y consumidores más
participativos (debido al Social Media Marketing), las empresas de hoy día se ven forzadas a reenfocar las estrategias
que dieron resultado en el pasado.
Anteriormente, las estrategias de la mayoría de las empresas giraban
alrededor de un mundo relativamente estable, direccionadas a lograr una ventaja
competitiva sostenible, bien sea por dominar producciones a escala,
posicionarse en un nicho en especifico del mercado o simplemente por
operaciones eficientes en explotación de recursos y abastecimiento.
En este artículo voy a mencionar de manera general cuatro elementos que
considero remarcables para el desarrollo de la capacidad de adaptación al
cambio como ventaja competitiva en el mercado: 1. Anticipación, 2. Innovación y
Pruebas, 3. Manejo del ecosistema y 4. La gente.
1. Anticipación: este punto se trata de desarrollar el nivel de análisis
métrico y de información que posee la empresa. En este sentido la organización
cuenta con un sistema de información que le permite rápidamente identificar señales
de cambio en el mercado, analizar, tomar decisiones, cambiar procesos, invertir
o hasta re-inventar por completo el modelo de negocio.
Para ilustrar este elemento utilizaremos como ejemplo la empresa Tesco
ubicada en el Reino Unido. Tesco, una de las cadenas de supermercados más
grande del Reino Unido, realiza análisis rutinarios sobre el comportamiento de
compras del club de afiliados, alrededor de unos 12.5millones de subscriptores.
Este ejercicio, ha permitido a la empresa anticipar cambios en los hábitos de
compras del consumidor adaptando ofertas y descuentos por cada tienda y por
segmento de consumidor. De esta manera, Tesco continúa generando valor a sus
clientes, a través de su capacidad de adaptación al cambio.
2. Innovación y Pruebas: a través del ensayo y error se logra inventar nuevas formas. Empresas con gran capacidad de adaptación al cambio han
logrado diseñar modelos de innovación y pruebas a bajos costos. Para este caso
hablaremos de Procter & Gamble. A través de su modelo Connect + Develop y sus
redes abiertas de innovación, han logrado desarrollar tiendas virtuales en 3D
para realizar experimentos y pruebas de mercado, resultando ser más efectivos,
rápidos y rentables que el test de mercado convencional. De esta forma, P&G
puede innovar y realizar pruebas introduciendo nuevos productos en el mercado
antes de realizar el lanzamiento oficial.
Un punto que no podemos pasar por alto como parte del proceso de
innovación y pruebas es, el hecho inevitable de fracasar. Por lo general, la
tolerancia al fracaso en empresas con capacidad de adaptación al cambio es
bastante amplia. Por esta razón, la innovación debe ser parte de los valores de
la cultura organizacional y así lograr maximizar el aprendizaje necesario para adaptarse
a los cambios del mercado. “Es solo un fracaso, si fracasamos en obtener un
aprendizaje” Intuit Chairman, Scott Cook.
3. Manejo del ecosistema: podemos decir, que el manejo del ecosistema
está relacionado con llevar la estrategia de adaptación al cambio, más allá, de
la empresa como tal y extenderla al complejo mundo formado por distintas
empresas interrelacionadas en una industria particular.
La estrategia de adaptación al cambio de Steve Jobs con Apple, fue
articulada por completo en el ecosistema de la empresa; coordinación de suplidores,
alianzas y desarrolladores independientes de aplicaciones, son algunas de las
iniciativas que dieron vida al iPhone. De igual manera, el sistema operativo
Android de Google, entre alianzas de hardware y desarrolladores logran innovar
fuera de su modelo de negocio tradicional para entrar en el mercado de los
teléfonos móviles. La capacidad de estas dos empresas al poner a trabajar en
conjunto una cantidad de organizaciones, les ha permitido como nuevos entrantes
del mercado, posicionarse entre los líderes de la industria de los smartphones.
Como dijo Stephen Elop, CEO de Nokia, en un memorándum a sus empleados:
“Nuestros competidores no están tomando nuestra participación de mercado con
nuevos teléfonos; están tomando nuestra participación de mercado con ecosistemas
completos”.
4. La Gente: en mi opinión, la base de sustento de toda organización es
su gente. Es en el equipo de trabajo de
la empresa, donde realmente nace la adaptación al cambio y para esto es
necesario contar con estructuras flexibles, poder de toma de decisión a niveles
donde se palpe en primera instancia los cambios del mercado y ser abiertos a la
disensión constructiva.
Las organizaciones que nutren los valores de comunicación, análisis e
innovación entre otros, por lo general están en mejor capacidad para adaptarse
velozmente a los cambios de mercado y verse nuevamente en ventaja de la
competencia.
En los últimos diez años, el mundo ha vivido acelerados cambios en
múltiples industrias, creando nuevos modelos de negocios, nuevas fuentes de
abastecimiento, nuevos procesos y hasta nuevos mercados. De igual forma, estos
cambios han sacado de la competencia a grandes organizaciones, puesto que se
generan más regulaciones, más transparencia y más globalización.
Lo importante, es tener presente que continuamente es necesario reinventarse y
desarrollar en el ADN de la organización la capacidad de adaptación al cambio
como la última y mejor de las ventajas competitivas del mercado.
domingo, 27 de noviembre de 2011
La Retroalimentación
Por lo general un sistema de gestión empresarial contempla un modelo de planeación y pronóstico, un modelo de asignación de responsabilidades, un modelo de seguimiento que permita ir de la mano con la ejecución, un modelo de evaluación, donde se recopilan los datos históricos, se analizan realizando comparaciones con el rendimiento actual y felizmente poder tomar una decisión sobre los resultados obtenidos en un determinado tiempo. Finalmente para cerrar el sistema de gestión necesitamos un modelo de retroalimentación.
La retroalimentación, tanto para los altos cargos como para los mandos intermedios, es una conversación que por lo general resulta incómoda y en la mayoría de las veces se evade al máximo. Algunos gerentes en vez de sentarse a conversar sobre puntos específicos que los empleados necesitan mejorar, prefieren evitar el encuentro en espera de que mejoren las cosas con el tiempo.
Si lo que se desea realmente es mejorar y modificar el comportamiento del empleado, lo más recomendable es hacerlo a través de una retroalimentación constructiva, honesta y a tiempo.
A continuación 3 sugerencias para llevar a cabo una buena retroalimentación:
1. Que decir: “He notado que has incumplido con algunos entregables esta semana…”
Que no decir: “Me parece que estas distraído y desinteresado en el trabajo esta semana...”
Al momento de retroalimentar es importante puntualizar situaciones específicas en el empleado, no la impresión que se tiene de él. El decir “me parece” es una percepción o una impresión que se tiene de la persona, lo que se traduce en un prejuicio del individuo, imposibilitando descubrir lo que realmente sucede. Por esto, es preferible enfocarse en la situación específica que origina la percepción para abrir una conversación franca y descubrir el “por qué” de las fallas, en vez de hacer sentir al empleado juzgado.
2. Que decir: “Quisiera darte una retroalimentación sobre tu informe, ¿te parece bien?…”
Que no decir: “Tu reporte fue…”
Siempre que sea posible solicita al empleado tiempo para retroalimentarlo, esto lo hará sentir considerado, motivándolo a tomar la iniciativa, además recibirá la retroalimentación de manera positiva haciendo un compromiso de mejora en el futuro.
3. Que decir: “Los indicadores de nivel de servicio están mejorando. Identifiqué unos puntos donde podemos ser mas fuerte…”
Que no decir: “Tus indicadores de nivel de servicio son malos”
Resalta los puntos positivos antes de entrar en áreas de mejora, esto hará sentir al empleado que es apreciado y recibirá el feedback de manera abierta, fortaleciendo la confianza en la relación.
La retroalimentación, tanto para los altos cargos como para los mandos intermedios, es una conversación que por lo general resulta incómoda y en la mayoría de las veces se evade al máximo. Algunos gerentes en vez de sentarse a conversar sobre puntos específicos que los empleados necesitan mejorar, prefieren evitar el encuentro en espera de que mejoren las cosas con el tiempo.
Si lo que se desea realmente es mejorar y modificar el comportamiento del empleado, lo más recomendable es hacerlo a través de una retroalimentación constructiva, honesta y a tiempo.
A continuación 3 sugerencias para llevar a cabo una buena retroalimentación:
1. Que decir: “He notado que has incumplido con algunos entregables esta semana…”
Que no decir: “Me parece que estas distraído y desinteresado en el trabajo esta semana...”
Al momento de retroalimentar es importante puntualizar situaciones específicas en el empleado, no la impresión que se tiene de él. El decir “me parece” es una percepción o una impresión que se tiene de la persona, lo que se traduce en un prejuicio del individuo, imposibilitando descubrir lo que realmente sucede. Por esto, es preferible enfocarse en la situación específica que origina la percepción para abrir una conversación franca y descubrir el “por qué” de las fallas, en vez de hacer sentir al empleado juzgado.
2. Que decir: “Quisiera darte una retroalimentación sobre tu informe, ¿te parece bien?…”
Que no decir: “Tu reporte fue…”
Siempre que sea posible solicita al empleado tiempo para retroalimentarlo, esto lo hará sentir considerado, motivándolo a tomar la iniciativa, además recibirá la retroalimentación de manera positiva haciendo un compromiso de mejora en el futuro.
3. Que decir: “Los indicadores de nivel de servicio están mejorando. Identifiqué unos puntos donde podemos ser mas fuerte…”
Que no decir: “Tus indicadores de nivel de servicio son malos”
Resalta los puntos positivos antes de entrar en áreas de mejora, esto hará sentir al empleado que es apreciado y recibirá el feedback de manera abierta, fortaleciendo la confianza en la relación.
domingo, 20 de noviembre de 2011
Gerencia Colaborativa
La innovación es un resultado directo de la deficiencia, que a través de
la creatividad logra anticipar o mejorar la satisfacción de las necesidades
existentes en un momento dado de la industria.
Empresas como, Apple Computer Inc. (AAPL), BMW Group (BMW) y General Electric Co. (GE), (solo por mencionar algunas entre las más
significativas del mercado global) han logrado cambiar radicalmente la
industria en la que compiten, gracias a la continua innovación en sus modelos
de negocios.
Estos cambios de innovación, gradualmente han traído como consecuencia
una deficiencia a distintos niveles de la organización en la competencia. Estas
deficiencias, podrían generarse a nivel operacional, del producto o a nivel
estratégico, pero más relevante aún, son las que se generan a nivel gerencial y
en el modelo de liderazgo.
En esta edición, pretendo exponer lo que podría llamarse un “Outlook” de
la reinvención y la evolución que se necesita para afrontar los nuevos desafíos
que nos trae el mercado global en los próximos años, tanto en el modelo
gerencial, en el modelo de liderazgo, como en el entorno de trabajo.
El Modelo Gerencial:
Un modelo gerencial contempla, entre otros factores, los siguientes
elementos: cómo se identifican las oportunidades, se crean las estrategias, se
lleva a cabo la toma de decisiones, se distribuyen los recursos, se ejerce el
poder, se forman equipos de trabajo, se asignan las actividades, se mide el
performance, se premia, se coordina y se comparte el conocimiento.
En este marco de referencia es donde yace el clásico modelo gerencial,
donde las premisas de estandarización, especialización, jerarquía,
alineamiento, predictibilidad y recompensa, son las que marcan la pauta a
seguir. El modelo clásico gerencial, con un extraordinario éxito hasta los
últimos cinco años, ha orbitado por siempre alrededor de la filosofía del
“Control a grandes escalas” obligando a los líderes de la actualidad, a
reinventar y evolucionar la forma en la que administran sus empresas.
Organizaciones como HCL, ubicada en la India y dedicada a servicios en el
sector IT, ha logrado implementar un nuevo modelo de gerencia a través del
“Reverse Accountability”. Este innovador modelo de gestión permite a los
empleados semanalmente generar “tickets de evaluación” acerca del rendimiento
de los gerentes y se cierran únicamente cuando los puntos pendientes quedan
resueltos, siendo un buen ejemplo de cómo reinventar el modelo gerencial dándole
mayor participación al empleado y flexibilidad a la organización.
Es más frecuente que el clásico modelo de gerencia se fundamente en
principios de colaboración a través de Internet, donde antiguos conceptos son
remplazados para articular nuevos hábitos de trabajo y estilos de vida que la
tecnología de la información y comunicación (TIC) nos ha brindado.
Evaluating - Folksonomies
Organizing - Social networks
Coordinating - Opinion markets
Controlling -Crowd sourcing
Motivating - Peer ratings
(Gary Hamel: Management 2.0)
Nuevos desafíos nos esperan, nuevos problemas por enfrentar y para poder
vencer es necesario evolucionar y reinventar las soluciones del pasado. El
modelo de gerencia se esta reinventando continuamente y ahora más que nunca
líderes, académicos y consultores están en la búsqueda de la nueva fórmula, en
lo personal la llamaría Gerencia Colaborativa, otros ya la han llamado Management
2.0.
El Modelo de Liderazgo:
Al igual que el modelo gerencial, el líder de las nuevas generaciones de
empresas debe desarrollar competencias que anteriormente no se tenían. Estas exigencias
(habilidades, destrezas, conocimientos) en su gran mayoría son consecuencia del
fenómeno de las redes sociales y el cambio de hábito de las nuevas generaciones
para comunicarse.
El líder de Gerencia Colaborativa o del Management 2.0 poseería, sino
todas, algunas de las siguientes competencias:
Orientación a la colaboración: Toma decisiones de manera inclusiva y
continuamente solicita retroalimentación del equipo.
Formador de personas: Sabe retroalimentar individualmente y en equipo.
Manejo de tecnología: Crea “leverage” por medio de la tecnología para
comunicarse con los clientes y sus empleados. Acelera la toma de decisión y
generación de resultados.
Ciudadano universal: Mente abierta a diferentes etnias y formas de
pensar, siempre prioriza la responsabilidad social.
Anticipa y crea para el futuro: Crea responsabilidad entre áreas de la
organización y siempre busca la innovación productiva, (Jeanne
Meister The 2020 Workplace).
La innovación a nivel gerencial requiere
de nuevos comportamientos y aptitudes de parte de sus líderes.
Anteriormente, estos se enfocaban fielmente en la ideología del Control, que
bien permitía, estandarizar actividades complejas a grandes escalas. Hoy día,
se necesitan líderes que sean campeones en formar equipos de trabajo, creativos
con iniciativa, llenos de pasión y entusiasmo por lo que hacen en el ambiente
de trabajo y por la comunidad.
El Entorno de Trabajo:
Se han generado cambios paulatinamente, desde el layout de las oficinas
hasta el modo en que se comunican los líderes con sus empleados, pasando a ser
más abiertos los espacios, con menos barreras y haciendo énfasis en la
comunicación, la colaboración entre las áreas y equipos de trabajo de la
organización.
Finalmente, desarrollaré brevemente dos aspectos que darán un indicio de
las tendencias del entorno de trabajo en las empresas que actualizan su modelo
de gerencia clásico a un modelo de gerencia colaborativa. El primero, tiene que
ver con la demografía de la fuerza laboral de los próximos años y el segundo,
con la tecnología de redes sociales.
La Demografía:
Las empresas deberán preparase para la realidad que se avecina, para
finales de la década se estima que alrededor de cinco generaciones distintas
estarán trabajando hombro a hombro: Tradicionales, Baby Boomers, Gen X,
Millenials y Gen2020.
En consecuencia se debe tener un entendimiento de las necesidades de cada
una de estas generaciones (porque tienen su propia visión) para poder abordar con
efectividad temas de comunicación, desarrollo de carrera, contexto de los
objetivos, resolución de problemas, retención de personal y la toma de decisiones.
La comunicación para un Baby Boomer, por ejemplo, es del tipo respetuosa y cara a cara, para un
Millenial es frecuente, informal, rápida en texto y preferiblemente vía IM. En
este sentido es necesario implementar un buen modelo de liderazgo que facilite la
interacción de cada quien en la empresa, indistintamente del background.
La tecnología:
El fenómeno de las redes sociales ha generado cambios profundos en las
sociedades de todo el mundo y las organizaciones no son ajenas a ello. Empresas
con acelerados ritmos de innovación por lo general hacen de la participación y
de la colaboración en línea una herramienta indispensable para mantener una
presencia virtual entre clientes, consumidores y empleados.
La colaboración en línea (open source) cada vez más será un puente entre
las organizaciones y el conocimiento fuera de ellas, de igual manera un
acercamiento con cero costos para innovar y descubrir nuevas formas dentro de
la industria. Personas dentro y fuera de la organización, en especial líderes
con un nuevo acercamiento a la gerencia, tendrán un valor o una puntuación que determinara
el nivel de confiabilidad, una puntuación que definirá la reputación del
individuo en la comunidad y en sus redes sociales.
Todos estos cambios generan la necesidad de una gran reinvención y
evolución de lo que siempre hemos conocido como el modelo de gerencia, el modelo
de liderazgo y el entorno de trabajo. Es por esto que para poder afrontar
problemas nuevos es necesario adoptar nuevas ideas, nuevas formas de solución,
dándole apertura al cambio continuo.
La innovación surge como una necesidad de mejorar o anticipar las
deficiencias actuales del mercado y empresas alrededor del mundo han
identificado, entre otros factores, una mayor globalización, un continuo
encuentro masivo de generaciones y el uso de las tecnologías de redes sociales como
grandes oportunidades para innovar; y es que la edad de piedra no se acabo
porque se quedaron sin piedras, sino por el valiente paso de atreverse a pensar e innovar cuando era más necesario hacerlo.
Ref.: McKinsey Quarterly: Social Innovation, Jeanne Meister: The 2020 Workplace, Gary Hamel: Management 2.0
Klout_Score
existentes en un momento dado de la industria.
Empresas como, Apple Computer Inc. (AAPL), BMW Group (BMW) y General Electric Co. (GE), (solo por mencionar algunas entre las más
significativas del mercado global) han logrado cambiar radicalmente la
industria en la que compiten, gracias a la continua innovación en sus modelos
de negocios.
Estos cambios de innovación, gradualmente han traído como consecuencia
una deficiencia a distintos niveles de la organización en la competencia. Estas
deficiencias, podrían generarse a nivel operacional, del producto o a nivel
estratégico, pero más relevante aún, son las que se generan a nivel gerencial y
en el modelo de liderazgo.
En esta edición, pretendo exponer lo que podría llamarse un “Outlook” de
la reinvención y la evolución que se necesita para afrontar los nuevos desafíos
que nos trae el mercado global en los próximos años, tanto en el modelo
gerencial, en el modelo de liderazgo, como en el entorno de trabajo.
El Modelo Gerencial:
Un modelo gerencial contempla, entre otros factores, los siguientes
elementos: cómo se identifican las oportunidades, se crean las estrategias, se
lleva a cabo la toma de decisiones, se distribuyen los recursos, se ejerce el
poder, se forman equipos de trabajo, se asignan las actividades, se mide el
performance, se premia, se coordina y se comparte el conocimiento.
En este marco de referencia es donde yace el clásico modelo gerencial,
donde las premisas de estandarización, especialización, jerarquía,
alineamiento, predictibilidad y recompensa, son las que marcan la pauta a
seguir. El modelo clásico gerencial, con un extraordinario éxito hasta los
últimos cinco años, ha orbitado por siempre alrededor de la filosofía del
“Control a grandes escalas” obligando a los líderes de la actualidad, a
reinventar y evolucionar la forma en la que administran sus empresas.
Organizaciones como HCL, ubicada en la India y dedicada a servicios en el
sector IT, ha logrado implementar un nuevo modelo de gerencia a través del
“Reverse Accountability”. Este innovador modelo de gestión permite a los
empleados semanalmente generar “tickets de evaluación” acerca del rendimiento
de los gerentes y se cierran únicamente cuando los puntos pendientes quedan
resueltos, siendo un buen ejemplo de cómo reinventar el modelo gerencial dándole
mayor participación al empleado y flexibilidad a la organización.
Es más frecuente que el clásico modelo de gerencia se fundamente en
principios de colaboración a través de Internet, donde antiguos conceptos son
remplazados para articular nuevos hábitos de trabajo y estilos de vida que la
tecnología de la información y comunicación (TIC) nos ha brindado.
Evaluating - Folksonomies
Organizing - Social networks
Coordinating - Opinion markets
Controlling -Crowd sourcing
Motivating - Peer ratings
(Gary Hamel: Management 2.0)
Nuevos desafíos nos esperan, nuevos problemas por enfrentar y para poder
vencer es necesario evolucionar y reinventar las soluciones del pasado. El
modelo de gerencia se esta reinventando continuamente y ahora más que nunca
líderes, académicos y consultores están en la búsqueda de la nueva fórmula, en
lo personal la llamaría Gerencia Colaborativa, otros ya la han llamado Management
2.0.
El Modelo de Liderazgo:
Al igual que el modelo gerencial, el líder de las nuevas generaciones de
empresas debe desarrollar competencias que anteriormente no se tenían. Estas exigencias
(habilidades, destrezas, conocimientos) en su gran mayoría son consecuencia del
fenómeno de las redes sociales y el cambio de hábito de las nuevas generaciones
para comunicarse.
El líder de Gerencia Colaborativa o del Management 2.0 poseería, sino
todas, algunas de las siguientes competencias:
Orientación a la colaboración: Toma decisiones de manera inclusiva y
continuamente solicita retroalimentación del equipo.
Formador de personas: Sabe retroalimentar individualmente y en equipo.
Manejo de tecnología: Crea “leverage” por medio de la tecnología para
comunicarse con los clientes y sus empleados. Acelera la toma de decisión y
generación de resultados.
Ciudadano universal: Mente abierta a diferentes etnias y formas de
pensar, siempre prioriza la responsabilidad social.
Anticipa y crea para el futuro: Crea responsabilidad entre áreas de la
organización y siempre busca la innovación productiva, (Jeanne
Meister The 2020 Workplace).
La innovación a nivel gerencial requiere
de nuevos comportamientos y aptitudes de parte de sus líderes.
Anteriormente, estos se enfocaban fielmente en la ideología del Control, que
bien permitía, estandarizar actividades complejas a grandes escalas. Hoy día,
se necesitan líderes que sean campeones en formar equipos de trabajo, creativos
con iniciativa, llenos de pasión y entusiasmo por lo que hacen en el ambiente
de trabajo y por la comunidad.
El Entorno de Trabajo:
Se han generado cambios paulatinamente, desde el layout de las oficinas
hasta el modo en que se comunican los líderes con sus empleados, pasando a ser
más abiertos los espacios, con menos barreras y haciendo énfasis en la
comunicación, la colaboración entre las áreas y equipos de trabajo de la
organización.
Finalmente, desarrollaré brevemente dos aspectos que darán un indicio de
las tendencias del entorno de trabajo en las empresas que actualizan su modelo
de gerencia clásico a un modelo de gerencia colaborativa. El primero, tiene que
ver con la demografía de la fuerza laboral de los próximos años y el segundo,
con la tecnología de redes sociales.
La Demografía:
Las empresas deberán preparase para la realidad que se avecina, para
finales de la década se estima que alrededor de cinco generaciones distintas
estarán trabajando hombro a hombro: Tradicionales, Baby Boomers, Gen X,
Millenials y Gen2020.
En consecuencia se debe tener un entendimiento de las necesidades de cada
una de estas generaciones (porque tienen su propia visión) para poder abordar con
efectividad temas de comunicación, desarrollo de carrera, contexto de los
objetivos, resolución de problemas, retención de personal y la toma de decisiones.
La comunicación para un Baby Boomer, por ejemplo, es del tipo respetuosa y cara a cara, para un
Millenial es frecuente, informal, rápida en texto y preferiblemente vía IM. En
este sentido es necesario implementar un buen modelo de liderazgo que facilite la
interacción de cada quien en la empresa, indistintamente del background.
La tecnología:
El fenómeno de las redes sociales ha generado cambios profundos en las
sociedades de todo el mundo y las organizaciones no son ajenas a ello. Empresas
con acelerados ritmos de innovación por lo general hacen de la participación y
de la colaboración en línea una herramienta indispensable para mantener una
presencia virtual entre clientes, consumidores y empleados.
La colaboración en línea (open source) cada vez más será un puente entre
las organizaciones y el conocimiento fuera de ellas, de igual manera un
acercamiento con cero costos para innovar y descubrir nuevas formas dentro de
la industria. Personas dentro y fuera de la organización, en especial líderes
con un nuevo acercamiento a la gerencia, tendrán un valor o una puntuación que determinara
el nivel de confiabilidad, una puntuación que definirá la reputación del
individuo en la comunidad y en sus redes sociales.
Todos estos cambios generan la necesidad de una gran reinvención y
evolución de lo que siempre hemos conocido como el modelo de gerencia, el modelo
de liderazgo y el entorno de trabajo. Es por esto que para poder afrontar
problemas nuevos es necesario adoptar nuevas ideas, nuevas formas de solución,
dándole apertura al cambio continuo.
La innovación surge como una necesidad de mejorar o anticipar las
deficiencias actuales del mercado y empresas alrededor del mundo han
identificado, entre otros factores, una mayor globalización, un continuo
encuentro masivo de generaciones y el uso de las tecnologías de redes sociales como
grandes oportunidades para innovar; y es que la edad de piedra no se acabo
porque se quedaron sin piedras, sino por el valiente paso de atreverse a pensar e innovar cuando era más necesario hacerlo.
Ref.: McKinsey Quarterly: Social Innovation, Jeanne Meister: The 2020 Workplace, Gary Hamel: Management 2.0
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domingo, 13 de noviembre de 2011
Filosofía Empresarial
En el intento por definir el concepto de Filosofía Empresarial, he tomado como punto de partida la definición que ofrece el diccionario (R.A.E.): “Filosofía: …conjunto de saberes que busca establecer, de manera racional, los principios más generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad…”
En este sentido, la filosofía de una empresa se va formando gradualmente a medida que se establece a través de ensayo y error modelos a seguir, liderazgo y comportamiento en general en el qué hacer y no hacer en el día a día.
La filosofía empresarial varía de organización en organización, según las particularidades del mercado, la industria, cultura e inclusive hasta cierto punto, el estilo de liderazgo del CEO de la empresa. Sin embargo, he logrado recopilar algunas creencias y lineamientos que encuentro repetitivos en corporaciones exitosas latinoamericanas.
1. Mantener los más altos niveles de estándares éticos dentro y fuera de la empresa.
Una empresa con principios y ética por lo general refuerza al individuo en el proceso de toma de decisiones. Esto se puede ver reflejado en momentos de duda donde se utiliza como norte los principios éticos. De esta forma el individuo y la empresa en general siempre puede tener la confianza de hacer lo correcto inmediatamente a situaciones de ambigüedad.
Una empresa con principios y ética está en una posición más favorable para atraer personal de alto calibre. Individuos con altos perfiles de trabajo tienden a escoger como patronos, empresas con altos estándares éticos, en comparación a empresas con prácticas cuestionables.
El principio de estándares éticos es tomado con ligereza y en algunos casos es omitido del todo. He de subrayar la importancia de crear de manera consistente una imagen solida y confiable entre empleados, clientes, proveedores y consumidor final. El generar confianza dentro y fuera de la organización, hace a la empresa más rentable en el largo plazo y crea una buena base para una filosofía empresarial.
2. El modelo de comunicación debe involucrar a toda la organización, no solo la alta gerencia y los mandos intermedios.
El modelo de comunicación de empresas exitosas en su mayoría va de la mano de un sistema de reporte objetivo con base en hechos medibles en el transcurso del tiempo. ¿Cómo puede ser posible que aún cuando la estrategia empresarial de los próximos 12 meses está diseñada al más mínimo detalle fracasa en la ejecución? Esta pregunta amerita tiempo, investigaciones y libros para abordarla, de otra forma los Strategos no tendríamos razón de ser, sin embargo, he identificado dos elementos claves que podemos atribuir al fracaso de las grandes estrategias: Comunicación y Medición.
El modelo de comunicación debe ser estandarizado he implementado a lo largo de la empresa aún por encima de los estilos, individualidades, ambición excesiva, poderes, codicia y otros vicios corporativos. Crear en común acuerdo el Qué, Cómo, Cuándo y Dónde del análisis de la medición de los “hechos” en los distintos niveles de la organización, operativo, táctico y estratégico.
Un modelo de comunicación bien desarrollado genera una excelente herramienta de gerencia y produce grandes resultados como: mejora en la toma de decisiones, mayor flexibilidad ante la presencia de “cambios de juego” y un mejor espíritu de trabajo.
Una señal de una buena filosofía de empresa es cuando escuchas: “estamos en esto juntos para afrontar los hechos y hacer lo necesario para mejorar la desviación”, este comportamiento estimula la medición y el modelo de comunicación, alienta a los subordinados a hablar y disminuye las brechas entre niveles de autoridad.
3. Empresas exitosas evalúan al personal con base en las acciones y logros, no solo en sus cualidades personales y habilidades.
Este último punto está relacionado con el modelo de comunicación y es parte de una poderosa filosofía empresarial. La evaluación del performance del individuo permite delinear con mayor facilidad las áreas de mejora puesto que el acercamiento es objetivo y menos subjetivo en referencia a cualidades y habilidades. Por ejemplo una “buena” personalidad o una “buena” educación, no dice mucho si no se ve reflejado un performance superior en el trabajo.
En el intento por definir el concepto de filosofía empresarial he nombrado tres elementos que considero básicos para el desarrollo de una exitosa filosofía de empresa. A estos se les puede sumar otras creencias y lineamientos que sirvan de guía a la empresa, pero más importante aún es, que deben ser lo suficientemente básicos para poder ser llevados a la práctica.
Escuchar: “es parte de nuestra filosofía de trabajo” nos da indicios sobre la importancia de crear y planear la filosofía de empresa en vez de dejar que simplemente suceda tras ensayo y error en el transcurso del tiempo.
Independientemente de las creencias que la alta gerencia escoja para formar la filosofía de empresa, estas deben ser articuladas y practicadas día a día. Es decir, que la filosofía de empresa se convierte en un marco de referencia para la convivencia, la operación y la resolución de problemas. De esta manera, viviendo y articulando las creencias y lineamientos de la empresa es que se logra tener una filosofía empresarial sólida.
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