Por lo general un sistema de gestión empresarial contempla un modelo de planeación y pronóstico, un modelo de asignación de responsabilidades, un modelo de seguimiento que permita ir de la mano con la ejecución, un modelo de evaluación, donde se recopilan los datos históricos, se analizan realizando comparaciones con el rendimiento actual y felizmente poder tomar una decisión sobre los resultados obtenidos en un determinado tiempo. Finalmente para cerrar el sistema de gestión necesitamos un modelo de retroalimentación.
La retroalimentación, tanto para los altos cargos como para los mandos intermedios, es una conversación que por lo general resulta incómoda y en la mayoría de las veces se evade al máximo. Algunos gerentes en vez de sentarse a conversar sobre puntos específicos que los empleados necesitan mejorar, prefieren evitar el encuentro en espera de que mejoren las cosas con el tiempo.
Si lo que se desea realmente es mejorar y modificar el comportamiento del empleado, lo más recomendable es hacerlo a través de una retroalimentación constructiva, honesta y a tiempo.
A continuación 3 sugerencias para llevar a cabo una buena retroalimentación:
1. Que decir: “He notado que has incumplido con algunos entregables esta semana…”
Que no decir: “Me parece que estas distraído y desinteresado en el trabajo esta semana...”
Al momento de retroalimentar es importante puntualizar situaciones específicas en el empleado, no la impresión que se tiene de él. El decir “me parece” es una percepción o una impresión que se tiene de la persona, lo que se traduce en un prejuicio del individuo, imposibilitando descubrir lo que realmente sucede. Por esto, es preferible enfocarse en la situación específica que origina la percepción para abrir una conversación franca y descubrir el “por qué” de las fallas, en vez de hacer sentir al empleado juzgado.
2. Que decir: “Quisiera darte una retroalimentación sobre tu informe, ¿te parece bien?…”
Que no decir: “Tu reporte fue…”
Siempre que sea posible solicita al empleado tiempo para retroalimentarlo, esto lo hará sentir considerado, motivándolo a tomar la iniciativa, además recibirá la retroalimentación de manera positiva haciendo un compromiso de mejora en el futuro.
3. Que decir: “Los indicadores de nivel de servicio están mejorando. Identifiqué unos puntos donde podemos ser mas fuerte…”
Que no decir: “Tus indicadores de nivel de servicio son malos”
Resalta los puntos positivos antes de entrar en áreas de mejora, esto hará sentir al empleado que es apreciado y recibirá el feedback de manera abierta, fortaleciendo la confianza en la relación.
domingo, 27 de noviembre de 2011
domingo, 20 de noviembre de 2011
Gerencia Colaborativa
La innovación es un resultado directo de la deficiencia, que a través de
la creatividad logra anticipar o mejorar la satisfacción de las necesidades
existentes en un momento dado de la industria.
Empresas como, Apple Computer Inc. (AAPL), BMW Group (BMW) y General Electric Co. (GE), (solo por mencionar algunas entre las más
significativas del mercado global) han logrado cambiar radicalmente la
industria en la que compiten, gracias a la continua innovación en sus modelos
de negocios.
Estos cambios de innovación, gradualmente han traído como consecuencia
una deficiencia a distintos niveles de la organización en la competencia. Estas
deficiencias, podrían generarse a nivel operacional, del producto o a nivel
estratégico, pero más relevante aún, son las que se generan a nivel gerencial y
en el modelo de liderazgo.
En esta edición, pretendo exponer lo que podría llamarse un “Outlook” de
la reinvención y la evolución que se necesita para afrontar los nuevos desafíos
que nos trae el mercado global en los próximos años, tanto en el modelo
gerencial, en el modelo de liderazgo, como en el entorno de trabajo.
El Modelo Gerencial:
Un modelo gerencial contempla, entre otros factores, los siguientes
elementos: cómo se identifican las oportunidades, se crean las estrategias, se
lleva a cabo la toma de decisiones, se distribuyen los recursos, se ejerce el
poder, se forman equipos de trabajo, se asignan las actividades, se mide el
performance, se premia, se coordina y se comparte el conocimiento.
En este marco de referencia es donde yace el clásico modelo gerencial,
donde las premisas de estandarización, especialización, jerarquía,
alineamiento, predictibilidad y recompensa, son las que marcan la pauta a
seguir. El modelo clásico gerencial, con un extraordinario éxito hasta los
últimos cinco años, ha orbitado por siempre alrededor de la filosofía del
“Control a grandes escalas” obligando a los líderes de la actualidad, a
reinventar y evolucionar la forma en la que administran sus empresas.
Organizaciones como HCL, ubicada en la India y dedicada a servicios en el
sector IT, ha logrado implementar un nuevo modelo de gerencia a través del
“Reverse Accountability”. Este innovador modelo de gestión permite a los
empleados semanalmente generar “tickets de evaluación” acerca del rendimiento
de los gerentes y se cierran únicamente cuando los puntos pendientes quedan
resueltos, siendo un buen ejemplo de cómo reinventar el modelo gerencial dándole
mayor participación al empleado y flexibilidad a la organización.
Es más frecuente que el clásico modelo de gerencia se fundamente en
principios de colaboración a través de Internet, donde antiguos conceptos son
remplazados para articular nuevos hábitos de trabajo y estilos de vida que la
tecnología de la información y comunicación (TIC) nos ha brindado.
Evaluating - Folksonomies
Organizing - Social networks
Coordinating - Opinion markets
Controlling -Crowd sourcing
Motivating - Peer ratings
(Gary Hamel: Management 2.0)
Nuevos desafíos nos esperan, nuevos problemas por enfrentar y para poder
vencer es necesario evolucionar y reinventar las soluciones del pasado. El
modelo de gerencia se esta reinventando continuamente y ahora más que nunca
líderes, académicos y consultores están en la búsqueda de la nueva fórmula, en
lo personal la llamaría Gerencia Colaborativa, otros ya la han llamado Management
2.0.
El Modelo de Liderazgo:
Al igual que el modelo gerencial, el líder de las nuevas generaciones de
empresas debe desarrollar competencias que anteriormente no se tenían. Estas exigencias
(habilidades, destrezas, conocimientos) en su gran mayoría son consecuencia del
fenómeno de las redes sociales y el cambio de hábito de las nuevas generaciones
para comunicarse.
El líder de Gerencia Colaborativa o del Management 2.0 poseería, sino
todas, algunas de las siguientes competencias:
Orientación a la colaboración: Toma decisiones de manera inclusiva y
continuamente solicita retroalimentación del equipo.
Formador de personas: Sabe retroalimentar individualmente y en equipo.
Manejo de tecnología: Crea “leverage” por medio de la tecnología para
comunicarse con los clientes y sus empleados. Acelera la toma de decisión y
generación de resultados.
Ciudadano universal: Mente abierta a diferentes etnias y formas de
pensar, siempre prioriza la responsabilidad social.
Anticipa y crea para el futuro: Crea responsabilidad entre áreas de la
organización y siempre busca la innovación productiva, (Jeanne
Meister The 2020 Workplace).
La innovación a nivel gerencial requiere
de nuevos comportamientos y aptitudes de parte de sus líderes.
Anteriormente, estos se enfocaban fielmente en la ideología del Control, que
bien permitía, estandarizar actividades complejas a grandes escalas. Hoy día,
se necesitan líderes que sean campeones en formar equipos de trabajo, creativos
con iniciativa, llenos de pasión y entusiasmo por lo que hacen en el ambiente
de trabajo y por la comunidad.
El Entorno de Trabajo:
Se han generado cambios paulatinamente, desde el layout de las oficinas
hasta el modo en que se comunican los líderes con sus empleados, pasando a ser
más abiertos los espacios, con menos barreras y haciendo énfasis en la
comunicación, la colaboración entre las áreas y equipos de trabajo de la
organización.
Finalmente, desarrollaré brevemente dos aspectos que darán un indicio de
las tendencias del entorno de trabajo en las empresas que actualizan su modelo
de gerencia clásico a un modelo de gerencia colaborativa. El primero, tiene que
ver con la demografía de la fuerza laboral de los próximos años y el segundo,
con la tecnología de redes sociales.
La Demografía:
Las empresas deberán preparase para la realidad que se avecina, para
finales de la década se estima que alrededor de cinco generaciones distintas
estarán trabajando hombro a hombro: Tradicionales, Baby Boomers, Gen X,
Millenials y Gen2020.
En consecuencia se debe tener un entendimiento de las necesidades de cada
una de estas generaciones (porque tienen su propia visión) para poder abordar con
efectividad temas de comunicación, desarrollo de carrera, contexto de los
objetivos, resolución de problemas, retención de personal y la toma de decisiones.
La comunicación para un Baby Boomer, por ejemplo, es del tipo respetuosa y cara a cara, para un
Millenial es frecuente, informal, rápida en texto y preferiblemente vía IM. En
este sentido es necesario implementar un buen modelo de liderazgo que facilite la
interacción de cada quien en la empresa, indistintamente del background.
La tecnología:
El fenómeno de las redes sociales ha generado cambios profundos en las
sociedades de todo el mundo y las organizaciones no son ajenas a ello. Empresas
con acelerados ritmos de innovación por lo general hacen de la participación y
de la colaboración en línea una herramienta indispensable para mantener una
presencia virtual entre clientes, consumidores y empleados.
La colaboración en línea (open source) cada vez más será un puente entre
las organizaciones y el conocimiento fuera de ellas, de igual manera un
acercamiento con cero costos para innovar y descubrir nuevas formas dentro de
la industria. Personas dentro y fuera de la organización, en especial líderes
con un nuevo acercamiento a la gerencia, tendrán un valor o una puntuación que determinara
el nivel de confiabilidad, una puntuación que definirá la reputación del
individuo en la comunidad y en sus redes sociales.
Todos estos cambios generan la necesidad de una gran reinvención y
evolución de lo que siempre hemos conocido como el modelo de gerencia, el modelo
de liderazgo y el entorno de trabajo. Es por esto que para poder afrontar
problemas nuevos es necesario adoptar nuevas ideas, nuevas formas de solución,
dándole apertura al cambio continuo.
La innovación surge como una necesidad de mejorar o anticipar las
deficiencias actuales del mercado y empresas alrededor del mundo han
identificado, entre otros factores, una mayor globalización, un continuo
encuentro masivo de generaciones y el uso de las tecnologías de redes sociales como
grandes oportunidades para innovar; y es que la edad de piedra no se acabo
porque se quedaron sin piedras, sino por el valiente paso de atreverse a pensar e innovar cuando era más necesario hacerlo.
Ref.: McKinsey Quarterly: Social Innovation, Jeanne Meister: The 2020 Workplace, Gary Hamel: Management 2.0
Klout_Score
existentes en un momento dado de la industria.
Empresas como, Apple Computer Inc. (AAPL), BMW Group (BMW) y General Electric Co. (GE), (solo por mencionar algunas entre las más
significativas del mercado global) han logrado cambiar radicalmente la
industria en la que compiten, gracias a la continua innovación en sus modelos
de negocios.
Estos cambios de innovación, gradualmente han traído como consecuencia
una deficiencia a distintos niveles de la organización en la competencia. Estas
deficiencias, podrían generarse a nivel operacional, del producto o a nivel
estratégico, pero más relevante aún, son las que se generan a nivel gerencial y
en el modelo de liderazgo.
En esta edición, pretendo exponer lo que podría llamarse un “Outlook” de
la reinvención y la evolución que se necesita para afrontar los nuevos desafíos
que nos trae el mercado global en los próximos años, tanto en el modelo
gerencial, en el modelo de liderazgo, como en el entorno de trabajo.
El Modelo Gerencial:
Un modelo gerencial contempla, entre otros factores, los siguientes
elementos: cómo se identifican las oportunidades, se crean las estrategias, se
lleva a cabo la toma de decisiones, se distribuyen los recursos, se ejerce el
poder, se forman equipos de trabajo, se asignan las actividades, se mide el
performance, se premia, se coordina y se comparte el conocimiento.
En este marco de referencia es donde yace el clásico modelo gerencial,
donde las premisas de estandarización, especialización, jerarquía,
alineamiento, predictibilidad y recompensa, son las que marcan la pauta a
seguir. El modelo clásico gerencial, con un extraordinario éxito hasta los
últimos cinco años, ha orbitado por siempre alrededor de la filosofía del
“Control a grandes escalas” obligando a los líderes de la actualidad, a
reinventar y evolucionar la forma en la que administran sus empresas.
Organizaciones como HCL, ubicada en la India y dedicada a servicios en el
sector IT, ha logrado implementar un nuevo modelo de gerencia a través del
“Reverse Accountability”. Este innovador modelo de gestión permite a los
empleados semanalmente generar “tickets de evaluación” acerca del rendimiento
de los gerentes y se cierran únicamente cuando los puntos pendientes quedan
resueltos, siendo un buen ejemplo de cómo reinventar el modelo gerencial dándole
mayor participación al empleado y flexibilidad a la organización.
Es más frecuente que el clásico modelo de gerencia se fundamente en
principios de colaboración a través de Internet, donde antiguos conceptos son
remplazados para articular nuevos hábitos de trabajo y estilos de vida que la
tecnología de la información y comunicación (TIC) nos ha brindado.
Evaluating - Folksonomies
Organizing - Social networks
Coordinating - Opinion markets
Controlling -Crowd sourcing
Motivating - Peer ratings
(Gary Hamel: Management 2.0)
Nuevos desafíos nos esperan, nuevos problemas por enfrentar y para poder
vencer es necesario evolucionar y reinventar las soluciones del pasado. El
modelo de gerencia se esta reinventando continuamente y ahora más que nunca
líderes, académicos y consultores están en la búsqueda de la nueva fórmula, en
lo personal la llamaría Gerencia Colaborativa, otros ya la han llamado Management
2.0.
El Modelo de Liderazgo:
Al igual que el modelo gerencial, el líder de las nuevas generaciones de
empresas debe desarrollar competencias que anteriormente no se tenían. Estas exigencias
(habilidades, destrezas, conocimientos) en su gran mayoría son consecuencia del
fenómeno de las redes sociales y el cambio de hábito de las nuevas generaciones
para comunicarse.
El líder de Gerencia Colaborativa o del Management 2.0 poseería, sino
todas, algunas de las siguientes competencias:
Orientación a la colaboración: Toma decisiones de manera inclusiva y
continuamente solicita retroalimentación del equipo.
Formador de personas: Sabe retroalimentar individualmente y en equipo.
Manejo de tecnología: Crea “leverage” por medio de la tecnología para
comunicarse con los clientes y sus empleados. Acelera la toma de decisión y
generación de resultados.
Ciudadano universal: Mente abierta a diferentes etnias y formas de
pensar, siempre prioriza la responsabilidad social.
Anticipa y crea para el futuro: Crea responsabilidad entre áreas de la
organización y siempre busca la innovación productiva, (Jeanne
Meister The 2020 Workplace).
La innovación a nivel gerencial requiere
de nuevos comportamientos y aptitudes de parte de sus líderes.
Anteriormente, estos se enfocaban fielmente en la ideología del Control, que
bien permitía, estandarizar actividades complejas a grandes escalas. Hoy día,
se necesitan líderes que sean campeones en formar equipos de trabajo, creativos
con iniciativa, llenos de pasión y entusiasmo por lo que hacen en el ambiente
de trabajo y por la comunidad.
El Entorno de Trabajo:
Se han generado cambios paulatinamente, desde el layout de las oficinas
hasta el modo en que se comunican los líderes con sus empleados, pasando a ser
más abiertos los espacios, con menos barreras y haciendo énfasis en la
comunicación, la colaboración entre las áreas y equipos de trabajo de la
organización.
Finalmente, desarrollaré brevemente dos aspectos que darán un indicio de
las tendencias del entorno de trabajo en las empresas que actualizan su modelo
de gerencia clásico a un modelo de gerencia colaborativa. El primero, tiene que
ver con la demografía de la fuerza laboral de los próximos años y el segundo,
con la tecnología de redes sociales.
La Demografía:
Las empresas deberán preparase para la realidad que se avecina, para
finales de la década se estima que alrededor de cinco generaciones distintas
estarán trabajando hombro a hombro: Tradicionales, Baby Boomers, Gen X,
Millenials y Gen2020.
En consecuencia se debe tener un entendimiento de las necesidades de cada
una de estas generaciones (porque tienen su propia visión) para poder abordar con
efectividad temas de comunicación, desarrollo de carrera, contexto de los
objetivos, resolución de problemas, retención de personal y la toma de decisiones.
La comunicación para un Baby Boomer, por ejemplo, es del tipo respetuosa y cara a cara, para un
Millenial es frecuente, informal, rápida en texto y preferiblemente vía IM. En
este sentido es necesario implementar un buen modelo de liderazgo que facilite la
interacción de cada quien en la empresa, indistintamente del background.
La tecnología:
El fenómeno de las redes sociales ha generado cambios profundos en las
sociedades de todo el mundo y las organizaciones no son ajenas a ello. Empresas
con acelerados ritmos de innovación por lo general hacen de la participación y
de la colaboración en línea una herramienta indispensable para mantener una
presencia virtual entre clientes, consumidores y empleados.
La colaboración en línea (open source) cada vez más será un puente entre
las organizaciones y el conocimiento fuera de ellas, de igual manera un
acercamiento con cero costos para innovar y descubrir nuevas formas dentro de
la industria. Personas dentro y fuera de la organización, en especial líderes
con un nuevo acercamiento a la gerencia, tendrán un valor o una puntuación que determinara
el nivel de confiabilidad, una puntuación que definirá la reputación del
individuo en la comunidad y en sus redes sociales.
Todos estos cambios generan la necesidad de una gran reinvención y
evolución de lo que siempre hemos conocido como el modelo de gerencia, el modelo
de liderazgo y el entorno de trabajo. Es por esto que para poder afrontar
problemas nuevos es necesario adoptar nuevas ideas, nuevas formas de solución,
dándole apertura al cambio continuo.
La innovación surge como una necesidad de mejorar o anticipar las
deficiencias actuales del mercado y empresas alrededor del mundo han
identificado, entre otros factores, una mayor globalización, un continuo
encuentro masivo de generaciones y el uso de las tecnologías de redes sociales como
grandes oportunidades para innovar; y es que la edad de piedra no se acabo
porque se quedaron sin piedras, sino por el valiente paso de atreverse a pensar e innovar cuando era más necesario hacerlo.
Ref.: McKinsey Quarterly: Social Innovation, Jeanne Meister: The 2020 Workplace, Gary Hamel: Management 2.0
Klout_Score
domingo, 13 de noviembre de 2011
Filosofía Empresarial
En el intento por definir el concepto de Filosofía Empresarial, he tomado como punto de partida la definición que ofrece el diccionario (R.A.E.): “Filosofía: …conjunto de saberes que busca establecer, de manera racional, los principios más generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad…”
En este sentido, la filosofía de una empresa se va formando gradualmente a medida que se establece a través de ensayo y error modelos a seguir, liderazgo y comportamiento en general en el qué hacer y no hacer en el día a día.
La filosofía empresarial varía de organización en organización, según las particularidades del mercado, la industria, cultura e inclusive hasta cierto punto, el estilo de liderazgo del CEO de la empresa. Sin embargo, he logrado recopilar algunas creencias y lineamientos que encuentro repetitivos en corporaciones exitosas latinoamericanas.
1. Mantener los más altos niveles de estándares éticos dentro y fuera de la empresa.
Una empresa con principios y ética por lo general refuerza al individuo en el proceso de toma de decisiones. Esto se puede ver reflejado en momentos de duda donde se utiliza como norte los principios éticos. De esta forma el individuo y la empresa en general siempre puede tener la confianza de hacer lo correcto inmediatamente a situaciones de ambigüedad.
Una empresa con principios y ética está en una posición más favorable para atraer personal de alto calibre. Individuos con altos perfiles de trabajo tienden a escoger como patronos, empresas con altos estándares éticos, en comparación a empresas con prácticas cuestionables.
El principio de estándares éticos es tomado con ligereza y en algunos casos es omitido del todo. He de subrayar la importancia de crear de manera consistente una imagen solida y confiable entre empleados, clientes, proveedores y consumidor final. El generar confianza dentro y fuera de la organización, hace a la empresa más rentable en el largo plazo y crea una buena base para una filosofía empresarial.
2. El modelo de comunicación debe involucrar a toda la organización, no solo la alta gerencia y los mandos intermedios.
El modelo de comunicación de empresas exitosas en su mayoría va de la mano de un sistema de reporte objetivo con base en hechos medibles en el transcurso del tiempo. ¿Cómo puede ser posible que aún cuando la estrategia empresarial de los próximos 12 meses está diseñada al más mínimo detalle fracasa en la ejecución? Esta pregunta amerita tiempo, investigaciones y libros para abordarla, de otra forma los Strategos no tendríamos razón de ser, sin embargo, he identificado dos elementos claves que podemos atribuir al fracaso de las grandes estrategias: Comunicación y Medición.
El modelo de comunicación debe ser estandarizado he implementado a lo largo de la empresa aún por encima de los estilos, individualidades, ambición excesiva, poderes, codicia y otros vicios corporativos. Crear en común acuerdo el Qué, Cómo, Cuándo y Dónde del análisis de la medición de los “hechos” en los distintos niveles de la organización, operativo, táctico y estratégico.
Un modelo de comunicación bien desarrollado genera una excelente herramienta de gerencia y produce grandes resultados como: mejora en la toma de decisiones, mayor flexibilidad ante la presencia de “cambios de juego” y un mejor espíritu de trabajo.
Una señal de una buena filosofía de empresa es cuando escuchas: “estamos en esto juntos para afrontar los hechos y hacer lo necesario para mejorar la desviación”, este comportamiento estimula la medición y el modelo de comunicación, alienta a los subordinados a hablar y disminuye las brechas entre niveles de autoridad.
3. Empresas exitosas evalúan al personal con base en las acciones y logros, no solo en sus cualidades personales y habilidades.
Este último punto está relacionado con el modelo de comunicación y es parte de una poderosa filosofía empresarial. La evaluación del performance del individuo permite delinear con mayor facilidad las áreas de mejora puesto que el acercamiento es objetivo y menos subjetivo en referencia a cualidades y habilidades. Por ejemplo una “buena” personalidad o una “buena” educación, no dice mucho si no se ve reflejado un performance superior en el trabajo.
En el intento por definir el concepto de filosofía empresarial he nombrado tres elementos que considero básicos para el desarrollo de una exitosa filosofía de empresa. A estos se les puede sumar otras creencias y lineamientos que sirvan de guía a la empresa, pero más importante aún es, que deben ser lo suficientemente básicos para poder ser llevados a la práctica.
Escuchar: “es parte de nuestra filosofía de trabajo” nos da indicios sobre la importancia de crear y planear la filosofía de empresa en vez de dejar que simplemente suceda tras ensayo y error en el transcurso del tiempo.
Independientemente de las creencias que la alta gerencia escoja para formar la filosofía de empresa, estas deben ser articuladas y practicadas día a día. Es decir, que la filosofía de empresa se convierte en un marco de referencia para la convivencia, la operación y la resolución de problemas. De esta manera, viviendo y articulando las creencias y lineamientos de la empresa es que se logra tener una filosofía empresarial sólida.
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